Storyboard

Pendant plusieurs années, j'ai été Senior Manager chez Price Waterhouse, développant principalement des projets au Chili, même si j'ai également participé à des missions de conseil dans d'autres pays d'Amérique du Sud et aux États-Unis.

Mon travail s'est caractérisé par l'introduction dans le conseil d'une approche basée sur la méthode scientifique, incorporant des outils issus de la physique, et en particulier des concepts aujourd'hui associés à la sociophysique et à l'éconophysique, pour l'analyse et la solution de problèmes d'entreprise. Cette approche a suscité l'intérêt de différents bureaux de Price Waterhouse en Amérique du Sud et même aux États-Unis, ouvrant la possibilité de me rejoindre en tant qu'associé du cabinet.

Cependant, les conditions proposées ne correspondaient pas à mes attentes professionnelles et personnelles, j'ai donc finalement choisi de me retirer et de poursuivre mon activité de consultant indépendant.

ID:('ky', 1781)

Storyboard

L'incorporation à Price Waterhouse est le résultat d'une alliance autour de projets d'intérêt commun, dans lesquels l'expérience en matière de conseil en gestion coïncidait avec une manière différente d'aborder les problèmes d'affaires. Cette collaboration lui ouvre l'opportunité de rejoindre le cabinet en tant que Senior Manager dans le domaine du Business Consulting, avec pour mission de développer des projets alliant la rigueur de la méthode scientifique aux besoins pratiques du monde de l'entreprise.

L'une des principales contributions qui ont motivé cette incorporation a été l'introduction d'outils inhabituels dans le conseil à l'époque : la construction de modèles explicites de processus métier, l'analyse causale des opérations et l'utilisation de simulations pour évaluer des scénarios avant de mettre en uvre des changements réels. Au lieu de fonder les recommandations uniquement sur des indicateurs historiques ou sur lexpérience accumulée, lapproche cherchait à comprendre la logique interne qui régissait le fonctionnement de chaque organisation et à utiliser cette compréhension pour anticiper leffet des différentes décisions.

Cette approche a permis d'appliquer les principes de la physique et la méthode scientifique à l'étude des entreprises de divers secteurs, transformant les problèmes de gestion en modèles analysables et vérifiables, pouvant être améliorés par l'expérimentation virtuelle. La possibilité de fonder des recommandations sur des modèles causals et des simulations a été l'un des éléments différenciateurs des travaux développés au cours de cette étape et a marqué le début d'une ligne de recherche et de conseil qui continuera à évoluer dans les années suivantes.

L'une des caractéristiques que j'ai assumée au cours de cette étape a été l'utilisation permanente de l'humita, qui est devenue au fil du temps une marque personnelle et une caractéristique facilement reconnaissable au sein de l'entreprise. Plus qu'un élément vestimentaire, il cherchait à refléter une identité professionnelle étroitement liée au monde scientifique et à l'utilisation de la méthode scientifique comme base pour l'analyse et la résolution de problèmes complexes.

ID:('gp', 663)

Storyboard

Lun des premiers défis a été de transformer le fonctionnement quotidien de lentreprise en un modèle structuré et objectivement analysable. Pour ce faire, il était nécessaire de systématiser toutes les informations pertinentes sur l'organisation, en documentant non seulement quelles activités étaient réalisées, mais également comment elles étaient liées les unes aux autres, qui les exécutait, quelles ressources elles utilisaient et quelles informations elles échangeaient. Cette étape a permis de convertir les connaissances tacites des personnes en connaissances explicites, vérifiables et réutilisables.

L'enquête a commencé par l'identification de la séquence d'activités qui composent chaque processus métier, en enregistrant leurs entrées, transformations et résultats. Dans le même temps, les ressources humaines impliquées ont été documentées, précisant leurs fonctions, responsabilités, compétences et capacités de travail. De la même manière, les ressources matérielles utilisées par chaque processus, leur disponibilité, leur utilisation et leurs restrictions opérationnelles ont été identifiées.

Une partie tout aussi importante du travail était l'analyse du flux d'informations. Les sources d'information consultées par chaque activité ont été enregistrées, ainsi que les documents, enregistrements et indicateurs qu'elles ont générés pour le reste de l'organisation. Cela a permis de comprendre comment les connaissances circulaient au sein de lentreprise et de détecter les pertes dinformations, les duplications ou les goulots détranglement.

L'analyse a été complétée par l'étude du comportement du marché. Le processus par lequel les clients prenaient leurs décisions d'achat a été modélisé, identifiant les attributs qu'ils appréciaient le plus dans le produit ou le service, les facteurs qui ont influencé leur choix et la manière dont ils percevaient la qualité. De cette manière, le modèle intègre à la fois le fonctionnement interne de l'entreprise et la logique avec laquelle le marché évalue ses résultats, fournissant ainsi une base solide pour l'analyse, la simulation et la refonte ultérieure des processus commerciaux.

ID:('gp', 664)

Storyboard

Les projets d'optimisation logistique visaient à comprendre en détail le fonctionnement réel de la chaîne d'approvisionnement avant de proposer des changements. À cette fin, une étude systématique des processus impliqués dans la réception, le stockage, le contrôle des stocks, la préparation des commandes, l'expédition et le remplacement des produits a été réalisée, documentant la séquence des activités, les responsables de chaque étape et les ressources humaines et matérielles utilisées pendant l'opération.

À partir de ces informations, il a été possible de construire un modèle complet du système logistique et d'identifier les facteurs qui limitaient ses performances. L'analyse a permis de détecter des pertes de stocks (retraites), des erreurs d'enregistrement, des problèmes de stockage, des inefficacités dans la préparation des commandes et des goulots d'étranglement qui affectaient le flux normal des matériaux. De même, la disponibilité ponctuelle des produits a été évaluée, en identifiant les ruptures de stock, les retards de réapprovisionnement et d'autres situations qui empêchaient de répondre de manière adéquate à la demande des clients.

L'étude ne s'est pas limitée à décrire l'opération existante, mais a cherché à comprendre comment chacune de ces problématiques impactait les indicateurs de gestion de l'entreprise. Le manque de disponibilité des produits a réduit les ventes, tandis que les stocks excédentaires et les pertes ont augmenté les coûts opérationnels et diminué la rentabilité. Sur cette base, des améliorations ont été conçues dans les processus, l'organisation du travail et la gestion des stocks, en s'appuyant sur des modèles et des simulations pour évaluer au préalable l'effet des différentes alternatives avant leur mise en uvre.

Parmi les projets les plus représentatifs de cette ligne de travail figurent ceux développés pour les systèmes logistiques d'Almacenes Paris, dont l'associé responsable de la relation avec le client était Luis Enrique Álamos, et de Bata, où cette fonction correspondait à Leslie Hemery. Dans les deux cas, j'étais en charge, en tant que Senior Manager, de la direction technique des projets, en coordonnant l'étude des processus, la construction de modèles d'analyse, l'évaluation des alternatives d'amélioration et la formulation de recommandations pour l'entreprise. La méthodologie nous a permis d'obtenir une vue globale de l'opération, d'identifier les opportunités d'amélioration et de proposer des solutions visant à augmenter la disponibilité des produits, à réduire les pertes de stocks, à optimiser l'utilisation des ressources et à améliorer simultanément l'efficacité opérationnelle, la qualité du service et la rentabilité de l'entreprise.

ID:('gp', 665)

Storyboard

Un élément fondamental des projets de conseil était de garantir que les améliorations mises en uvre perduraient dans le temps et ne dépendaient pas uniquement des personnes qui les avaient promues. Pour y parvenir, des méthodologies d'enquête, de documentation et de contrôle ont été appliquées qui ont permis de transformer les nouvelles pratiques en procédures formelles de l'organisation, en les intégrant dans la gestion quotidienne de l'entreprise.

Le travail a commencé par une documentation détaillée des processus, définissant clairement leurs objectifs, activités, personnes responsables, ressources, indicateurs de performance et enregistrements associés. Sur cette base, des mécanismes de contrôle de gestion ont été mis en place qui ont permis de contrôler le respect des processus, de détecter les écarts et de favoriser un cycle permanent d'amélioration continue. De cette manière, la connaissance a cessé de dépendre de lexpérience individuelle des personnes et est devenue un atout institutionnel de lentreprise.

Les méthodologies utilisées étaient basées sur les principes des normes ISO 9000 et les techniques de contrôle de gestion développées pour l'administration moderne. Même si dans de nombreux projets l'objectif n'était pas d'obtenir une certification formelle, le système a été structuré selon les mêmes critères de traçabilité, de normalisation, de documentation et d'amélioration continue exigés par ces normes. Cela a permis de consolider les changements organisationnels, de faciliter leur maintien dans le temps et de laisser l'entreprise en mesure d'engager ultérieurement une démarche de certification si elle le jugeait opportun.

ID:('gp', 666)

Storyboard

L'un des projets les plus ambitieux de cette étape a été celui développé pour le Chemin de fer Antofagasta-Bolivie (FCAB), dont l'objectif était d'analyser en profondeur la gestion de l'entreprise pour identifier les opportunités d'accroître son efficacité opérationnelle et administrative. Le travail a commencé par une étude détaillée des processus, de l'organisation et de l'utilisation des ressources, permettant la construction d'un modèle opérationnel qui servirait de base à l'évaluation des alternatives d'amélioration.

L'analyse a révélé un ensemble d'opportunités de rationalisation qui ont permis de réduire les coûts, d'optimiser l'allocation des ressources et d'améliorer la performance globale de l'organisation sans affecter la qualité du service. Les estimations faites lors de l'étape de diagnostic ont indiqué que les améliorations proposées pourraient générer des économies de l'ordre d'un million de dollars au cours de la première année de mise en uvre.

La relation institutionnelle avec le client a été menée par l'associé Alan Mackenzie, qui a participé activement à la définition de la stratégie commerciale du projet. Confiant dans la solidité du diagnostic et l'ampleur des bénéfices attendus, il propose au directeur général MS une modalité inhabituelle pour l'époque : que les honoraires de consultation soient financés avec une partie des économies effectivement obtenues au cours de la première année de rationalisation. Cette proposition reflétait la confiance tant dans la méthodologie de travail que dans la capacité de l'équipe à transformer l'analyse technique en résultats économiques concrets pour l'entreprise.

Le projet était un exemple de la manière dont l'application systématique de l'analyse des processus, de la modélisation organisationnelle et de l'évaluation quantitative des alternatives pouvait se traduire par des améliorations mesurables de l'efficacité, démontrant qu'une gestion fondée sur des données probantes pouvait générer des avantages bien supérieurs au coût du conseil.

ID:('gp', 667)

Storyboard

Le projet du Chemin de fer Antofagasta-Bolivie (FCAB) a été développé pendant environ un an avec une équipe permanente sur le terrain dédiée à l'enquête et à l'analyse de la gestion de l'entreprise. L'objectif était de comprendre en profondeur le fonctionnement de l'organisation, en documentant les processus, les activités, les responsabilités et l'utilisation des ressources afin d'identifier les opportunités de rationalisation et d'amélioration de l'efficacité.

Au début du projet, il y avait un budget de près de 300 mille dollars pour les travaux de consultation. Cependant, lors des négociations, le client lui-même a proposé de remplacer ce système par un autre basé sur les résultats : Price Waterhouse serait rémunéré par une participation aux économies effectivement réalisées au cours de la première année grâce aux améliorations mises en uvre. L'entreprise a accepté cette modalité, convaincue que l'analyse générerait des bénéfices concrets pour l'entreprise.

Au fur et à mesure que létude progressait, des opportunités damélioration de plus en plus importantes ont commencé à être identifiées. Des activités redondantes, des processus susceptibles d'être simplifiés et même une unité organisationnelle dont les fonctions pouvaient être redistribuées sans affecter le fonctionnement ont été détectés. Durant le développement du projet, l'entreprise a également obtenu un important contrat supplémentaire. L'analyse a montré que cette nouvelle activité pouvait être servie avec des ressources jusqu'alors sous-utilisées, sans qu'il soit nécessaire d'augmenter le personnel ou de réaliser des investissements importants.

En conséquence, les estimations indiquaient que les économies réalisées au cours de la première année ne seraient plus de l'ordre de 300 000 dollars initialement envisagés, mais dépasseraient le million de dollars. Cest à ce moment-là que le Directeur Général, identifié ici uniquement par ses initiales M.S., a déclaré quun résultat dune telle ampleur révélerait au Conseil dAdministration dimportantes inefficacités qui existaient au cours de son administration, ce qui, comme il la exprimé, mettrait en danger sa permanence en fonction.

De là, M.S. a demandé d'annuler l'accord initialement proposé par l'entreprise elle-même et de revenir au système initial de frais fixes proches de 300 mille dollars, ignorant les modalités de participation aux économies précédemment acceptées par les deux parties. Au cours de cette conversation, il a également indiqué que s'il n'acceptait pas cette modification, il veillerait à ce que Price Waterhouse perde les autres contrats qu'elle avait avec des sociétés du groupe Luksic. De mon point de vue, cela constituait une forme de pression inappropriée pour une relation professionnelle.

Face à cette situation, Alan Mackenzie, associé responsable de la relation institutionnelle avec le client, a choisi d'accepter la modification demandée afin de protéger les intérêts globaux du cabinet et d'éviter de mettre en péril la relation avec le reste des sociétés du groupe. Par la suite, je n'ai jamais eu de contact avec M.S. Mon impression personnelle qui correspond uniquement à une interprétation des faits et non à des informations officielles est qu'Alan Mackenzie a ensuite discuté de cet épisode avec des dirigeants du groupe Luksic et que cela a pu influencer le départ de M.S. de l'organisation. Ce qui est un fait, c'est que depuis, je n'ai plus jamais entendu parler de lui dans le domaine professionnel.

ID:('gp', 668)

Storyboard

L'incorporation de méthodologies basées sur la méthode scientifique, la modélisation des processus et l'utilisation de simulations ont commencé à différencier les travaux réalisés au sein de Price Waterhouse. Les résultats obtenus dans différents projets ont suscité un intérêt croissant parmi les associés du cabinet, qui ont commencé à intégrer cette approche dans de nouvelles propositions et ont sollicité ma participation à des initiatives de plus en plus complexes et stratégiques.

Cette reconnaissance s'est également traduite par une interaction beaucoup plus étroite avec les partenaires de l'entreprise. Au-delà des traditionnels déjeuners de partenaires du mercredi, j'ai commencé à collaborer avec eux dans la formulation de projets, dans le développement de nouvelles lignes de conseil et dans l'analyse d'opportunités commerciales où l'utilisation de modèles et de simulations représentait un avantage concurrentiel pour l'entreprise.

Suite à cette évolution professionnelle, certains associés ont commencé à considérer que ma carrière pourrait conduire, dans le futur, à rejoindre la société Price Waterhouse. En termes de parcours professionnel, j'étais perçu comme un candidat possible pour assumer, le moment venu, le rôle d'Acting Partner, étape qui précède traditionnellement la nomination comme associé du cabinet. Bien que cette possibilité ne se soit jamais concrétisée, elle constituait une reconnaissance importante du travail réalisé et de la contribution que les nouvelles méthodologies apportaient au domaine du conseil aux entreprises.

Cette étape a marqué un tournant dans mon parcours professionnel. Au-delà de projets spécifiques, il s'agissait de la reconnaissance que l'utilisation systématique de modèles, de simulations et de méthodes scientifiques pouvait devenir un outil stratégique de conseil en management, élargissant la portée des services traditionnels offerts par le cabinet.

ID:('gp', 669)

Storyboard

À mesure que les méthodologies de modélisation, de simulation et d'analyse basées sur la méthode scientifique commençaient à susciter de l'intérêt au sein de Price Waterhouse, j'ai commencé à participer plus fréquemment à des activités d'échange avec d'autres bureaux de la firme. L'objectif était de connaître les projets développés dans différents pays, de partager des expériences et, en même temps, de faire connaître les méthodologies que nous développions au Chili. Ces voyages m'ont permis d'établir un large réseau de contacts avec des partenaires et consultants de différents bureaux internationaux.

Dans le cadre de ce processus, j'ai eu l'occasion de visiter plusieurs bureaux de Price Waterhouse, culminant par un séjour au bureau de Dallas, aux États-Unis. Lors de cette visite, j'ai présenté l'approche de travail basée sur des modèles et des simulations et tenu de nombreuses rencontres avec des professionnels du cabinet. L'intérêt suscité a été tel que certains partenaires m'ont demandé si j'accepterais de rejoindre l'organisation américaine et d'y développer ma carrière professionnelle, dans la perspective de devenir partenaire de Price Waterhouse USA.

De retour à Santiago, j'ai parlé de cette conversation à la direction de l'entreprise au Chili. La réponse a été immédiate : on m'a dit que je n'avais pas l'intention de poursuivre ma carrière aux États-Unis et que l'intérêt de Price Waterhouse Chili était que je reste au bureau local, où mon travail était considéré comme ayant un potentiel de développement important.

Quelques jours plus tard, j'ai observé un changement qui a retenu mon attention. L'intense échange de communications que j'avais entretenu avec le partenaire américain cessa brusquement et mes messages ne reçurent plus de réponse. On ne ma jamais donné dexplication sur ce qui sest passé, donc je ne peux pas dire quelle en était la cause. Cependant, j'ai toujours eu l'impression que la possibilité d'un transfert international était rejetée lors des conversations entre les deux bureaux, favorisant mon séjour à Price Waterhouse Chili. Bien que cette conclusion corresponde à mon interprétation personnelle des faits, lépisode reflète lintérêt que les méthodologies développées avaient suscité tant à lintérieur quà lextérieur de lorganisation.

ID:('gp', 670)

Storyboard

La reconnaissance obtenue par les méthodologies développées au cours de ces années lui a valu d'être invité à participer à un atelier organisé au Paraguay, auquel ont participé des professionnels de différents pays d'Amérique du Sud, candidats à rejoindre l'entreprise Price Waterhouse. Le nom du programme lui-même, « Entering Alpha », faisait référence à l'entrée dans le groupe de ceux que l'entreprise considérait comme ses futurs dirigeants.

Au cours de la rencontre, des activités d'intégration, de leadership et d'évaluation ont été développées, ainsi que de nombreuses rencontres avec des partenaires des différents bureaux sud-américains. Dans l'un des exercices, nous avons été informés que chaque participant serait interviewé par un partenaire choisi "au hasard" parmi les participants. Cependant, le résultat de ce prétendu tirage au sort a été, du moins pour moi, surprenant : l'associé que j'ai dû interviewer était Antonio De Angelis, associé principal de Price Waterhouse Amérique du Sud et l'une des plus hautes autorités du cabinet dans la région.

La conversation est allée bien au-delà dun simple entretien dévaluation. Au fil du temps, j'ai compris que cette rencontre n'était pas le fruit du hasard et qu'il y avait un intérêt particulier à rejoindre la structure régionale du cabinet. La proposition impliquait que mon développement professionnel ne se poursuivrait pas au sein de Price Waterhouse Chili, mais que je devrais déménager à São Paulo pour rejoindre l'organisation sud-américaine, d'où était prévue une future incorporation dans la société régionale.

D'un point de vue professionnel, la proposition était extraordinairement attractive. Cela représentait la possibilité de participer à des projets de grande envergure, de travailler aux côtés de certains des principaux partenaires de l'entreprise et de développer les méthodologies qu'elle avait promues au niveau international. Cependant, mon déménagement permanent au Brésil na pas été bien accueilli par ma famille. Après de nombreuses conversations nous avons compris que ce changement impliquait de modifier complètement notre projet de vie.

Ce fut lune des décisions les plus difficiles de ma carrière. J'ai toujours été extrêmement reconnaissant envers Price Waterhouse, une entreprise qui m'a offert des opportunités exceptionnelles, m'a permis de travailler avec des professionnels de haut niveau et de participer à des projets d'une grande pertinence pour la haute direction de nombreuses organisations. L'environnement de travail était intellectuellement stimulant et professionnellement très stimulant. Cest précisément pour cette raison que démissionner a été une décision douloureuse. Même sachant que je quittais une carrière avec un avenir très prometteur au sein du cabinet, j'ai choisi de donner la priorité au bien-être de ma famille et d'entamer un nouveau cheminement professionnel.

ID:('gp', 671)