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Price Waterhouse, Chile
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Mehrere Jahre lang war ich Senior Manager bei Price Waterhouse und entwickelte hauptsächlich Projekte in Chile, war aber auch an Beratungsunternehmen in anderen südamerikanischen Ländern und den Vereinigten Staaten beteiligt.
Meine Arbeit zeichnete sich dadurch aus, dass ich in die Beratung einen auf wissenschaftlichen Methoden basierenden Ansatz einführte, der Werkzeuge aus der Physik und insbesondere Konzepte, die heute mit Soziophysik und Wirtschaftsphysik in Verbindung gebracht werden, zur Analyse und Lösung von Geschäftsproblemen einbezog. Dieser Ansatz weckte das Interesse verschiedener Price Waterhouse-Büros in Südamerika und sogar in den Vereinigten Staaten und eröffnete mir die Möglichkeit, als Partner der Firma beizutreten.
Allerdings entsprachen die angebotenen Konditionen nicht meinen beruflichen und persönlichen Erwartungen, so dass ich mich schließlich dazu entschloss, mich zurückzuziehen und meine Tätigkeit als selbständiger Berater fortzusetzen.
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Von der wissenschaftlichen Methode zur Unternehmensberatung
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Die Eingliederung in Price Waterhouse erfolgte als Ergebnis einer Allianz rund um Projekte von gemeinsamem Interesse, bei der Erfahrungen in der Unternehmensberatung mit einer anderen Herangehensweise an geschäftliche Probleme zusammenfielen. Diese Zusammenarbeit eröffnete die Möglichkeit, dem Unternehmen als Senior Manager im Bereich Business Consulting beizutreten, mit der Aufgabe, Projekte zu entwickeln, die die Strenge der wissenschaftlichen Methode mit den praktischen Anforderungen der Geschäftswelt verbinden.
Einer der Hauptbeiträge, die diese Eingliederung motivierten, war die Einführung ungewöhnlicher Tools in der damaligen Beratung: die Erstellung expliziter Modelle von Geschäftsprozessen, die kausale Analyse von Abläufen und der Einsatz von Simulationen zur Bewertung von Szenarien vor der Umsetzung realer Änderungen. Anstatt Empfehlungen ausschließlich auf historischen Indikatoren oder gesammelten Erfahrungen zu stützen, zielte der Ansatz darauf ab, die interne Logik zu verstehen, die die Funktionsweise jeder Organisation regelte, und dieses Verständnis zu nutzen, um die Auswirkungen verschiedener Entscheidungen zu antizipieren.
Dieser Ansatz ermöglichte es, physikalische Prinzipien und wissenschaftliche Methoden auf die Untersuchung von Unternehmen in verschiedenen Branchen anzuwenden und Managementprobleme in analysierbare, überprüfbare Modelle umzuwandeln, die durch virtuelle Experimente verbessert werden konnten. Die Möglichkeit, Empfehlungen auf kausalen Modellen und Simulationen zu stützen, war eines der differenzierenden Elemente der in dieser Phase entwickelten Arbeit und markierte den Beginn einer Forschungs- und Beratungslinie, die sich in den folgenden Jahren weiterentwickeln sollte.
Eines der Merkmale, die ich in dieser Phase annahm, war die dauerhafte Verwendung der Humita, die mit der Zeit zu einem persönlichen Markenzeichen und einem leicht erkennbaren Merkmal innerhalb der Firma wurde. Es war mehr als nur ein Kleidungsstück, es sollte eine professionelle Identität widerspiegeln, die eng mit der Welt der Wissenschaft und der Verwendung wissenschaftlicher Methoden als Grundlage für die Analyse und Lösung komplexer Probleme verbunden ist.
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Vom Unternehmen zum Modell: Systematisierung des Organisationswissens
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Eine der ersten Herausforderungen bestand darin, den täglichen Betrieb des Unternehmens in ein strukturiertes Modell zu überführen, das objektiv analysiert werden konnte. Dazu war es notwendig, alle relevanten Informationen über die Organisation zu systematisieren und nicht nur zu dokumentieren, welche Aktivitäten durchgeführt wurden, sondern auch, wie sie miteinander in Zusammenhang standen, wer sie ausführte, welche Ressourcen sie nutzten und welche Informationen sie austauschten. Diese Phase ermöglichte es, das implizite Wissen der Menschen in explizites, überprüfbares und wiederverwendbares Wissen umzuwandeln.
Die Umfrage begann mit der Identifizierung der Abfolge von Aktivitäten, die jeden Geschäftsprozess ausmachen, und der Aufzeichnung ihrer Eingaben, Transformationen und Ergebnisse. Gleichzeitig wurden die beteiligten Personalressourcen unter Angabe ihrer Funktionen, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Arbeitskapazitäten dokumentiert. Ebenso wurden die von jedem Prozess verbrauchten materiellen Ressourcen, deren Verfügbarkeit, Nutzung und betriebliche Einschränkungen ermittelt.
Ein ebenso wichtiger Teil der Arbeit war die Analyse des Informationsflusses. Die Informationsquellen, die jede Aktivität konsultierte, wurden aufgezeichnet, ebenso wie die Dokumente, Aufzeichnungen und Indikatoren, die sie für den Rest der Organisation generierte. Dadurch war es möglich, die Wissenszirkulation im Unternehmen zu verstehen und Informationsverluste, Duplikate oder Engpässe zu erkennen.
Die Analyse wurde durch die Untersuchung des Marktverhaltens ergänzt. Der Prozess, nach dem Kunden ihre Kaufentscheidungen trafen, wurde modelliert. Dabei wurden die Eigenschaften ermittelt, die sie am Produkt oder der Dienstleistung am meisten schätzten, die Faktoren, die ihre Wahl beeinflussten, und die Art und Weise, wie sie Qualität wahrnahmen. Auf diese Weise integrierte das Modell sowohl den internen Betrieb des Unternehmens als auch die Logik, mit der der Markt seine Ergebnisse bewertete, und bot so eine solide Grundlage für die Analyse, Simulation und anschließende Neugestaltung von Geschäftsprozessen.
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Optimierung logistischer Systeme: von der Diagnose bis zur Verbesserung
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Ziel der Logistikoptimierungsprojekte war es, die tatsächliche Funktionsweise der Lieferkette im Detail zu verstehen, bevor Änderungen vorgeschlagen wurden. Zu diesem Zweck wurde eine systematische Untersuchung der Prozesse im Bereich Empfang, Lagerung, Bestandskontrolle, Auftragsvorbereitung, Versand und Austausch von Produkten durchgeführt, wobei der Ablauf der Aktivitäten, die Verantwortlichen für jede Phase sowie die während des Vorgangs eingesetzten personellen und materiellen Ressourcen dokumentiert wurden.
Anhand dieser Informationen war es möglich, ein vollständiges Modell des Logistiksystems zu erstellen und die Faktoren zu identifizieren, die seine Leistung einschränkten. Die Analyse ermöglichte die Erkennung von Bestandsverlusten (Schwund), Registrierungsfehlern, Lagerproblemen, Ineffizienzen bei der Auftragsvorbereitung und Engpässen, die den normalen Materialfluss beeinträchtigten. Ebenso wurde die rechtzeitige Verfügbarkeit von Produkten bewertet und dabei Fehlbestände, Verzögerungen beim Nachschub und andere Situationen identifiziert, die eine angemessene Befriedigung der Kundennachfrage verhinderten.
Die Studie beschränkte sich nicht auf die Beschreibung des bestehenden Betriebs, sondern versuchte zu verstehen, wie sich jedes dieser Probleme auf die Managementindikatoren des Unternehmens auswirkte. Mangelnde Produktverfügbarkeit verringerte den Umsatz, während überschüssige Lagerbestände und Schwund die Betriebskosten erhöhten und die Rentabilität verringerten. Auf dieser Grundlage wurden Verbesserungen in den Prozessen, der Arbeitsorganisation und der Bestandsverwaltung entworfen und dabei auf Modelle und Simulationen zurückgegriffen, um die Wirkung der verschiedenen Alternativen vor ihrer Umsetzung zu bewerten.
Zu den repräsentativsten Projekten dieser Branche gehören diejenigen, die für die Logistiksysteme von Almacenes Paris entwickelt wurden, dessen für die Beziehung mit dem Kunden verantwortlicher Partner Luis Enrique Álamos war, und von Bata, wo diese Funktion Leslie Hemery entsprach. In beiden Fällen war ich als Senior Manager für die technische Leitung der Projekte verantwortlich, koordinierte die Prozesserhebung, den Aufbau von Analysemodellen, die Bewertung von Verbesserungsalternativen und die Formulierung von Empfehlungen für das Unternehmen. Die Methodik ermöglichte es uns, einen umfassenden Überblick über den Betrieb zu erhalten, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und Lösungen vorzuschlagen, die darauf abzielen, die Produktverfügbarkeit zu erhöhen, Bestandsverluste zu reduzieren, den Ressourceneinsatz zu optimieren und gleichzeitig die betriebliche Effizienz, Servicequalität und Geschäftsrentabilität zu verbessern.
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Verbesserung institutionalisieren: Dokumentation und Managementkontrolle
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Ein wesentlicher Bestandteil der Beratungsprojekte bestand darin, sicherzustellen, dass die umgesetzten Verbesserungen über einen längeren Zeitraum bestehen bleiben und nicht nur von den Menschen abhängen, die sie vorangetrieben haben. Um dies zu erreichen, wurden Erhebungs-, Dokumentations- und Kontrollmethoden angewendet, die es ermöglichten, die neuen Praktiken in formelle Abläufe der Organisation umzuwandeln und sie in die tägliche Unternehmensführung zu integrieren.
Die Arbeit begann mit einer detaillierten Dokumentation der Prozesse, wobei deren Ziele, Aktivitäten, Verantwortliche, Ressourcen, Leistungsindikatoren und zugehörige Aufzeichnungen klar definiert wurden. Auf dieser Grundlage wurden Managementkontrollmechanismen etabliert, die es ermöglichten, die Einhaltung der Prozesse zu überwachen, Abweichungen zu erkennen und einen permanenten Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern. Auf diese Weise war Wissen nicht mehr von der individuellen Erfahrung der Menschen abhängig, sondern wurde zu einem institutionellen Vermögenswert des Unternehmens.
Die verwendeten Methoden basierten auf den Prinzipien der ISO 9000-Standards und Managementkontrolltechniken, die für die moderne Verwaltung entwickelt wurden. Obwohl das Ziel bei vielen Projekten nicht darin bestand, eine formelle Zertifizierung zu erhalten, wurde das System nach den gleichen Kriterien der Rückverfolgbarkeit, Standardisierung, Dokumentation und kontinuierlichen Verbesserung strukturiert, die in diesen Standards gefordert werden. Dies ermöglichte es, die organisatorischen Änderungen zu konsolidieren, ihre Aufrechterhaltung im Laufe der Zeit zu erleichtern und das Unternehmen in die Lage zu versetzen, anschließend einen Zertifizierungsprozess einzuleiten, wenn es dies für angemessen hielt.
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FCAB: Effizienz finanziert durch die Ergebnisse
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Eines der anspruchsvollsten Projekte dieser Phase war das für die Antofagasta-Bolivien-Eisenbahn (FCAB) entwickelte Projekt, dessen Ziel darin bestand, die Unternehmensführung umfassend zu analysieren, um Möglichkeiten zur Steigerung der betrieblichen und administrativen Effizienz zu identifizieren. Die Arbeit begann mit einer detaillierten Untersuchung der Prozesse, Organisation und Ressourcennutzung, die die Erstellung eines Betriebsmodells ermöglichte, das als Grundlage für die Bewertung von Verbesserungsalternativen dienen sollte.
Die Analyse ergab eine Reihe von Rationalisierungsmöglichkeiten, die eine Kostensenkung, eine Optimierung der Ressourcenzuweisung und eine Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation ermöglichten, ohne die Servicequalität zu beeinträchtigen. Während der Diagnosephase vorgenommene Schätzungen deuteten darauf hin, dass die vorgeschlagenen Verbesserungen im ersten Jahr der Umsetzung zu Einsparungen in der Größenordnung von einer Million Dollar führen könnten.
Die institutionelle Beziehung zum Kunden wurde von Partner Alan Mackenzie geleitet, der aktiv an der Definition der kommerziellen Strategie des Projekts beteiligt war. Im Vertrauen auf die Stichhaltigkeit der Diagnose und das Ausmaß des erwarteten Nutzens schlug er dem Generaldirektor MS eine für die damalige Zeit ungewöhnliche Modalität vor: die Finanzierung der Beratungsgebühren mit einem Teil der im ersten Jahr der Rationalisierung tatsächlich erzielten Einsparungen. Dieser Vorschlag spiegelte das Vertrauen sowohl in die Arbeitsmethodik als auch in die Fähigkeit des Teams wider, technische Analysen in konkrete wirtschaftliche Ergebnisse für das Unternehmen umzuwandeln.
Das Projekt war ein Beispiel dafür, wie die systematische Anwendung von Prozessanalyse, Organisationsmodellierung und der quantitativen Bewertung von Alternativen in messbare Effizienzsteigerungen umgesetzt werden konnte und zeigte, dass evidenzbasiertes Management Vorteile generieren kann, die deutlich über den Beratungskosten liegen.
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FCAB: Als der Erfolg des Projekts die Spielregeln änderte
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Das Projekt für die Antofagasta-Bolivien-Eisenbahn (FCAB) wurde etwa ein Jahr lang mit einem ständigen Team vor Ort entwickelt, das sich der Befragung und Analyse der Unternehmensführung widmete. Ziel war es, die Funktionsweise der Organisation tiefgreifend zu verstehen, Prozesse, Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Ressourcennutzung zu dokumentieren, um Möglichkeiten zur Rationalisierung und Effizienzsteigerung zu identifizieren.
Zu Beginn des Projekts stand ein Budget von knapp 300.000 Dollar für Beratungsleistungen zur Verfügung. Während der Verhandlungen schlug der Kunde jedoch selbst vor, dieses System durch ein anderes zu ersetzen, das auf Ergebnissen basiert: Price Waterhouse würde mit einer Beteiligung an den Einsparungen vergütet, die im ersten Jahr aufgrund der durchgeführten Verbesserungen tatsächlich erzielt wurden. Das Unternehmen akzeptierte diese Modalität in der Überzeugung, dass die Analyse konkrete Vorteile für das Unternehmen bringen würde.
Im Verlauf der Studie wurden immer wichtigere Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert. Es wurden redundante Tätigkeiten, vereinfachungsanfällige Prozesse und sogar eine Organisationseinheit festgestellt, deren Funktionen ohne Beeinträchtigung des Betriebs neu verteilt werden konnten. Während der Entwicklung des Projekts erhielt das Unternehmen auch einen wichtigen Zusatzauftrag. Die Analyse zeigte, dass dieses neue Geschäft mit bis dahin ungenutzten Ressourcen bedient werden konnte, ohne dass Personal aufgestockt oder erhebliche Investitionen getätigt werden mussten.
Schätzungen zufolge würden die Einsparungen im ersten Jahr daher nicht mehr in der ursprünglich angenommenen Größenordnung von 300.000 Dollar liegen, sondern bei über einer Million Dollar liegen. In diesem Moment erklärte der Geschäftsführer, der hier nur durch seine Initialen M.S. identifiziert wird, dass ein Ergebnis dieser Größenordnung dem Vorstand erhebliche Ineffizienzen während seiner Amtszeit offenbaren würde, die wie er es ausdrückte seine dauerhafte Amtszeit gefährden würden.
Daraus ergibt sich M.S. beantragt, die ursprünglich vom Unternehmen selbst vorgeschlagene Vereinbarung zu annullieren und zur ursprünglichen Regelung mit festen Gebühren in der Nähe von 300.000 Dollar zurückzukehren, wobei die Modalität der Beteiligung an den Einsparungen, die zuvor von beiden Parteien akzeptiert worden war, außer Acht gelassen wurde. Während dieses Gesprächs wies er auch darauf hin, dass er dafür sorgen würde, dass Price Waterhouse die anderen Verträge mit Unternehmen der Luksic-Gruppe verlieren würde, wenn er dieser Änderung nicht zustimmte. Aus meiner Sicht stellte dies eine für eine berufliche Beziehung unangemessene Form des Drucks dar.
Angesichts dieser Situation entschied sich Alan Mackenzie, der für die institutionelle Beziehung mit dem Kunden verantwortliche Partner, der beantragten Änderung zuzustimmen, um die globalen Interessen des Unternehmens zu schützen und die Beziehung zu den übrigen Unternehmen der Gruppe nicht zu gefährden. Danach hatte ich nie Kontakt zu M.S. Mein persönlicher Eindruck der nur einer Interpretation der Tatsachen und nicht offiziellen Informationen entspricht ist, dass Alan Mackenzie diese Episode anschließend mit Führungskräften der Luksic-Gruppe besprochen hat und dass dies den Abgang von M.S. beeinflusst haben könnte. der Organisation. Fakt ist, dass ich seitdem im beruflichen Bereich nie wieder etwas von ihm gehört habe.
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Ein Weg zur Price Waterhouse-Partnerschaft
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Die Einbeziehung von Methoden, die auf wissenschaftlichen Methoden, Prozessmodellierung und dem Einsatz von Simulationen basieren, begann, die bei Price Waterhouse durchgeführte Arbeit zu differenzieren. Die in verschiedenen Projekten erzielten Ergebnisse stießen bei den Partnern der Kanzlei auf wachsendes Interesse, die begannen, diesen Ansatz in neue Vorschläge zu integrieren und mich zur Teilnahme an immer komplexeren und strategischeren Initiativen aufzufordern.
Diese Anerkennung spiegelte sich auch in einer deutlich engeren Zusammenarbeit mit den Partnern des Unternehmens wider. Über die traditionellen Partner-Mittagessen am Mittwoch hinaus begann ich mit ihnen bei der Formulierung von Projekten, bei der Entwicklung neuer Beratungslinien und bei der Analyse von Geschäftsmöglichkeiten zusammenzuarbeiten, bei denen der Einsatz von Modellen und Simulationen einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellte.
Als Ergebnis dieser beruflichen Entwicklung begannen einige Partner darüber nachzudenken, dass meine berufliche Laufbahn in der Zukunft zu einem Einstieg bei Price Waterhouse führen könnte. Was meine berufliche Laufbahn angeht, galt ich als möglicher Kandidat, um zu gegebener Zeit die Rolle des amtierenden Partners zu übernehmen, eine Phase, die traditionell der Ernennung zum Partner der Kanzlei vorausgeht. Obwohl diese Möglichkeit nie verwirklicht wurde, stellte sie eine wichtige Anerkennung der geleisteten Arbeit und des Beitrags dar, den die neuen Methoden im Bereich der Unternehmensberatung leisteten.
Diese Phase markierte einen Wendepunkt in meiner beruflichen Laufbahn. Über konkrete Projekte hinaus stellte es die Erkenntnis dar, dass der systematische Einsatz von Modellen, Simulationen und wissenschaftlichen Methoden zu einem strategischen Instrument der Unternehmensberatung werden und den Umfang der traditionellen Dienstleistungen des Unternehmens erweitern könnte.
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Internationale Projektion und eine unerwartete Chance
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Als Modellierungs-, Simulations- und Analysemethoden, die auf wissenschaftlichen Methoden basieren, bei Price Waterhouse zunehmend Interesse weckten, begann ich, häufiger an Austauschaktivitäten mit anderen Büros des Unternehmens teilzunehmen. Ziel war es, mehr über in verschiedenen Ländern entwickelte Projekte zu erfahren, Erfahrungen auszutauschen und gleichzeitig die Methoden bekannt zu machen, die wir in Chile entwickelten. Durch diese Reisen konnte ich ein breites Netzwerk an Kontakten zu Partnern und Beratern verschiedener internationaler Niederlassungen aufbauen.
Im Rahmen dieses Prozesses hatte ich die Gelegenheit, mehrere Büros von Price Waterhouse zu besuchen, was mit einem Aufenthalt im Büro in Dallas, USA, endete. Bei diesem Besuch stellte ich die auf Modellen und Simulationen basierende Arbeitsweise vor und führte zahlreiche Gespräche mit Fachleuten der Kanzlei. Das Interesse war so groß, dass einige Partner mich fragten, ob ich bereit wäre, der amerikanischen Organisation beizutreten und dort meine berufliche Laufbahn weiterzuentwickeln, mit der Aussicht, Partner von Price Waterhouse USA zu werden.
Nach meiner Rückkehr nach Santiago erwähnte ich dieses Gespräch gegenüber der Unternehmensleitung in Chile. Die Antwort kam sofort: Mir wurde mitgeteilt, dass es keine Absicht für mich gebe, meine Karriere in den Vereinigten Staaten fortzusetzen, und dass Price Waterhouse Chile ein Interesse daran habe, dass ich im örtlichen Büro bleibe, wo meiner Arbeit erhebliches Entwicklungspotenzial zugeschrieben wird.
Ein paar Tage später beobachtete ich eine Veränderung, die meine Aufmerksamkeit erregte. Der intensive Kommunikationsaustausch, den ich mit dem amerikanischen Partner gepflegt hatte, brach abrupt ab und meine Nachrichten erhielten keine Antwort mehr. Mir wurde nie eine Erklärung für den Vorfall gegeben, daher kann ich nicht sagen, was die Ursache war. Allerdings hatte ich immer den Eindruck, dass die Möglichkeit einer internationalen Versetzung durch Gespräche zwischen beiden Büros abgelehnt wurde, was meinen Aufenthalt bei Price Waterhouse Chile begünstigte. Obwohl diese Schlussfolgerung meiner persönlichen Interpretation der Fakten entspricht, spiegelte die Episode das Interesse wider, das die entwickelten Methoden sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation geweckt hatten.
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Der Einstieg bei Alfa: eine Chance, die meinen Kurs verändert hat
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Die Anerkennung, die die in diesen Jahren entwickelten Methoden erlangt hatten, führte dazu, dass er zur Teilnahme an einem Workshop in Paraguay eingeladen wurde, an dem Fachleute aus verschiedenen südamerikanischen Ländern teilnahmen, die als Kandidaten für einen Einstieg bei Price Waterhouse galten. Der Name des Programms selbst, Entering Alpha, bezog sich auf den Eintritt in die Gruppe derjenigen, die das Unternehmen als seine zukünftigen Führungskräfte betrachtete.
Während des Treffens wurden Integrations-, Führungs- und Evaluierungsaktivitäten entwickelt sowie zahlreiche Treffen mit Partnern aus den verschiedenen südamerikanischen Büros durchgeführt. In einer der Übungen wurde uns mitgeteilt, dass jeder Teilnehmer von einem zufällig aus den Teilnehmern ausgewählten Partner interviewt werden würde. Das Ergebnis dieser vermeintlichen Auslosung war jedoch, zumindest für mich, überraschend: Der Partner, den ich interviewen musste, war Antonio De Angelis, Hauptpartner von Price Waterhouse South America und einer der Top-Experten des Unternehmens in der Region.
Das Gespräch ging weit über ein einfaches Beurteilungsgespräch hinaus. Mit der Zeit wurde mir klar, dass dieses Treffen kaum ein Zufallsprodukt gewesen war und dass ein besonderes Interesse bestand, sich der regionalen Struktur des Unternehmens anzuschließen. Der Vorschlag beinhaltete, dass meine berufliche Entwicklung nicht bei Price Waterhouse Chile fortgesetzt werden würde, sondern dass ich nach São Paulo ziehen müsste, um der südamerikanischen Organisation beizutreten, von wo aus eine zukünftige Eingliederung in die regionale Gesellschaft geplant war.
Aus fachlicher Sicht war der Vorschlag außerordentlich attraktiv. Es bot die Möglichkeit, an Großprojekten teilzunehmen, mit einigen der wichtigsten Partner des Unternehmens zusammenzuarbeiten und die von ihm auf internationaler Ebene geförderten Methoden weiterzuentwickeln. Allerdings wurde der dauerhafte Umzug nach Brasilien von meiner Familie nicht gut aufgenommen. Nach vielen Gesprächen wurde uns klar, dass diese Veränderung eine völlige Änderung unseres Lebensprojekts bedeutete.
Es war eine der schwierigsten Entscheidungen meiner Karriere. Ich war Price Waterhouse immer sehr dankbar, einem Unternehmen, das mir außergewöhnliche Möglichkeiten bot, mir die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Fachleuten und die Teilnahme an Projekten von großer Relevanz für die Geschäftsleitung zahlreicher Organisationen ermöglichte. Das Arbeitsumfeld war intellektuell anspruchsvoll und beruflich sehr anregend. Gerade deshalb war der Rücktritt eine schmerzhafte Entscheidung. Obwohl ich wusste, dass ich eine Karriere mit einer vielversprechenden Zukunft im Unternehmen verlassen würde, beschloss ich, das Wohl meiner Familie in den Vordergrund zu stellen und einen neuen beruflichen Weg einzuschlagen.
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Palos Verdes, Costa de Corral, Región de los Rios, Chile