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Nachdem ich Price Waterhouse verlassen hatte, gründete ich das Unternehmen Kyon, von wo aus ich mehrere Jahre lang Unternehmen beriet, die die gleiche wissenschaftliche Methodik verwendeten, die ich in meiner vorherigen Phase entwickelt hatte. Die Arbeit konzentrierte sich hauptsächlich auf die Optimierung von Prozessen und die Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen, die die Erlangung der ISO 9000-Zertifizierung ermöglichen würden.

Die Zertifizierung wurde nicht als Selbstzweck gesehen, sondern als Konsequenz eines richtig konzipierten und kontrollierten Betriebs. Es trug nicht nur dazu bei, die erzielten Verbesserungen aufrechtzuerhalten, sondern lieferte den Kunden unserer Kunden auch einen objektiven Nachweis der Qualität ihrer Prozesse, Produkte und Dienstleistungen.

ID:('ky', 1783)

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Die Analyse eines Unternehmens begann lange vor der Untersuchung seiner internen Prozesse. Der erste Schritt bestand darin, den Markt, auf dem das Unternehmen tätig war, zu verstehen, herauszufinden, wer seine Lieferanten und Kunden waren und wie Waren und Dienstleistungen zwischen den verschiedenen Wirtschaftsakteuren strömten. Hierzu wurden von der Leontief-Methodik inspirierte Modelle verwendet, die es ermöglichten, die Kauf- und Verkaufsbeziehungen zwischen verschiedenen Branchen und Organisationen darzustellen und das Unternehmen in ein viel breiteres wirtschaftliches Netzwerk einzubinden.

Mit diesem Ansatz konnte festgestellt werden, welche Produkte und Dienstleistungen das Unternehmen erwarb, von wem es diese bezog, welche Waren es herstellte und an welche Kunden oder Märkte es sich richtete. Durch die Darstellung dieser Beziehungen als integriertes System war es möglich zu verstehen, wie sich Veränderungen bei einem Lieferanten, einem Kunden oder einem Wirtschaftszweig letztendlich auf den gesamten Unternehmensbetrieb auswirkten.

Sobald das wirtschaftliche Umfeld verstanden war, erstreckte sich die Analyse auf das Innere der Organisation und verknüpfte die Inputs und Outputs des Marktmodells mit den produktiven, logistischen, kommerziellen und administrativen Prozessen des Unternehmens. Auf diese Weise konnte jeder Prozess nicht nur hinsichtlich seiner internen Effizienz, sondern auch hinsichtlich seiner Rolle innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette bewertet werden.

Durch diese Art der Analyse konnte vorhergesehen werden, wie die Entwicklung des Marktes die Organisation zu schrittweisen Veränderungen zwingen würde. Änderungen bei Nachfrage, Lieferanten, Inputkosten, Wettbewerb oder Kundenpräferenzen können dazu führen, dass Prozesse neu gestaltet, Ressourcen neu zugewiesen oder neue Fähigkeiten entwickelt werden müssen. Folglich wurde das Unternehmen nicht mehr als statische Struktur betrachtet, sondern als ein System verstanden, das sich ständig an sein wirtschaftliches Umfeld anpasst und eine solide Grundlage für die strategische Planung seiner zukünftigen Entwicklung bietet.

ID:('gp', 672)

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Nachdem die Marktstruktur und die interne Funktionsweise der Organisation verstanden waren, bestand der nächste Schritt darin, zu verstehen, wie Kunden die Produkte, Dienstleistungen und das Einkaufserlebnis wahrnahmen. Das Ziel bestand nicht nur darin, den Grad der Zufriedenheit zu messen, sondern auch darin, die Faktoren herauszufinden, die Kaufentscheidungen wirklich beeinflussten und daher die zukünftige Entwicklung des Unternehmens leiten sollten.

Hierzu wurden verschiedene Techniken zur Informationserhebung eingesetzt. Es wurden ausführliche Kundeninterviews, strukturierte Befragungen zur Gewinnung statistisch repräsentativer Informationen und direkte Beobachtungen an den Verkaufsstellen durchgeführt, bei denen das tatsächliche Verhalten der Verbraucher während des Kaufprozesses analysiert werden konnte. Diese Informationsquellen ermöglichten es, die interne Vision des Unternehmens durch die externe Wahrnehmung des Marktes zu ergänzen.

Ziel der Analyse war es herauszufinden, wie die Eigenschaften der Produkte, die Qualität des Service, die Aufmerksamkeit des Personals, die Verfügbarkeit der Artikel, die Wartezeiten, die Präsentation der Verkaufsstellen und ganz allgemein alle Aspekte, die das Kundenerlebnis beeinflussten, bewertet wurden. In vielen Fällen wurden auch die Gründe untersucht, warum ein Kunde die Konkurrenz bevorzugte oder einen Kauf abbrach. Dies lieferte Informationen, die allein durch interne Indikatoren nur schwer zu gewinnen waren.

Die Integration dieser Informationen mit Prozessmodellen und Marktanalysen ermöglichte es, die Geschäftstätigkeit des Unternehmens an den tatsächlichen Erwartungen seiner Kunden auszurichten. Auf diese Weise basierten Redesign-Entscheidungen nicht mehr ausschließlich auf internen Effizienzkriterien, sondern begannen, als zentrales Element die Wahrnehmung und Bedürfnisse des Marktes einzubeziehen, um sicherzustellen, dass die umgesetzten Verbesserungen gleichzeitig zu einer höheren Kundenzufriedenheit und besseren Ergebnissen für die Organisation führten.

ID:('gp', 678)

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Die eigentliche Herausforderung für ein Unternehmen besteht nicht nur darin, gute Produkte zu entwickeln oder guten Service zu bieten, sondern auch sicherzustellen, dass der gesamte Unternehmensbetrieb in der Lage ist, das Erlebnis, das der Kunde erwartet, konsistent und profitabel zu liefern. Nachdem die Marktwahrnehmung verstanden war, bestand der nächste Schritt daher darin, diese Erfahrung mit den internen Prozessen zu verknüpfen, die dies ermöglichten.

Die Analyse begann damit, alle Elemente, die das Kundenerlebnis ausmachen die Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung, der Verkaufsprozess, die kommerzielle Aufmerksamkeit und die anschließende Unterstützung mit den Prozessen in Beziehung zu setzen, die für deren Entstehung verantwortlich sind. Anhand dieser Beziehung konnte ermittelt werden, welche Aktivitäten einen Mehrwert darstellten und welche die vom Kunden wahrgenommene Qualität einschränkten.

Anschließend wurde jeder Prozess in die ihn unterstützenden Ressourcen zerlegt: die Menschen, die ihn ausgeführt haben, die verwendete Ausrüstung, die verbrauchten Materialien, die Einrichtungen, in denen er entwickelt wurde, die Arbeitswerkzeuge und die Informationssysteme, die den Vorgang unterstützten. Auf diese Weise wurde eine vollständige Rückverfolgbarkeit erreicht, von der Wahrnehmung des Kunden bis zu den spezifischen Ressourcen, die ihn beeinflusst haben.

Durch diese Integration konnten wir verstehen, dass eine Verbesserung des Kundenerlebnisses selten von einer einzigen Änderung abhängt. In vielen Fällen war es notwendig, Prozesse neu zu gestalten, Verantwortlichkeiten neu zu verteilen, neue Technologien zu integrieren, Abläufe zu ändern, Personal zu schulen oder die vorhandene Infrastruktur anzupassen. Das Ziel bestand nicht darin, die Kundenzufriedenheit um jeden Preis zu maximieren, sondern eine Lösung zu finden, die den vom Markt wahrgenommenen Wert mit der betrieblichen Effizienz des Unternehmens in Einklang bringt.

Das Endergebnis war ein integriertes Modell, in dem der Markt, die Produkte und Dienstleistungen, der Verkaufsprozess, der Betrieb und seine Ressourcen innerhalb derselben logischen Struktur verbunden waren. Auf dieser Grundlage konnte ermittelt werden, welche Änderungen vorgenommen werden sollten, um das Unternehmen an neue Marktanforderungen anzupassen und sicherzustellen, dass diese Transformationen technisch und wirtschaftlich machbar sind und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit und die Geschäftsrentabilität steigern.

ID:('gp', 677)

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Bevor eine Verbesserung vorgeschlagen wurde, war es wichtig, genau zu verstehen, welches Wertversprechen das Unternehmen dem Markt zu diesem Zeitpunkt bot. Um dies zu erreichen, wurde eine systematische Erhebung der bestehenden Produkte und Dienstleistungen sowie des gesamten Verkaufsprozesses vom ersten Kundenkontakt bis zur endgültigen Lieferung und anschließenden Dienstleistung durchgeführt. Ziel war es, die aktuelle Situation objektiv zu dokumentieren und anschließend den gewünschten zukünftigen Zustand zu definieren.



Die Studie analysierte die Merkmale der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, die Kundensegmente, an die sie sich richteten, die Art und Weise, wie sie präsentiert, vermarktet und geliefert wurden, sowie die Vertriebskanäle, Geschäftsrichtlinien und Servicemechanismen, die das Unternehmen nutzt. Gleichzeitig wurden Informationen über die wahrgenommenen Stärken und Schwächen sowohl der Kunden als auch der eigenen Mitarbeiter gesammelt.

Diese Informationen wurden in die Analyse des Marktes und der internen Abläufe integriert, um die Unterschiede zwischen dem aktuellen Angebot und den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden zu ermitteln. Das Ziel bestand nicht nur darin, Probleme zu identifizieren, sondern auch Möglichkeiten zu entdecken, um den auf den Markt gebrachten Wert zu steigern, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und die Positionierung des Unternehmens zu stärken.

Das Ergebnis dieser Umfrage bildete die Grundlage für die Festlegung, welche Aspekte der Produkte, Dienstleistungen und des Verkaufsprozesses geändert werden sollten. Auf dieser Grundlage konnten Änderungsvorschläge entworfen werden, die den Markterwartungen entsprachen und gleichzeitig effizient durch die Prozesse und Ressourcen der Organisation unterstützt wurden, um sicherzustellen, dass die Verbesserungen technisch, operativ und wirtschaftlich realisierbar waren.

ID:('gp', 679)

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Nachdem der Zusammenhang zwischen Kundenerlebnis und Unternehmensabläufen verstanden war, bestand der nächste Schritt darin, das bestehende Angebot kritisch zu überprüfen. Die angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie der sie begleitende Verkaufsprozess wurden analysiert, um festzustellen, inwieweit sie den aktuellen Marktbedürfnissen entsprechen und welche Änderungen es ermöglichen würden, den vom Kunden wahrgenommenen Wert zu steigern, ohne die Rentabilität des Unternehmens zu beeinträchtigen.



Bei der Analyse wurden sowohl die Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung als auch die Art und Weise berücksichtigt, wie es dem Kunden präsentiert, vermarktet und geliefert wurde. Bewertet wurden Aspekte wie das Wertversprechen, die Differenzierung zum Wettbewerb, der Serviceprozess, Reaktionszeiten, Verfügbarkeit, Servicequalität und alle Faktoren, die das Kauferlebnis beeinflussten. Ziel war es, die Stärken zu identifizieren, die gestärkt werden mussten, und die Schwächen, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens einschränkten.

Ein wesentliches Merkmal dieser Phase war, dass die Neugestaltung nicht ausschließlich durch das Beratungsteam oder das Management durchgeführt wurde. In jedem Bereich beteiligten sich die Prozessverantwortlichen und die Personen, die später im Rahmen der neuen Regelung tätig sein sollten, aktiv. Ihre Erfahrung ermöglichte es ihnen, die Machbarkeit der Vorschläge zu validieren, Einschränkungen zu identifizieren, die aus der Analyse nicht ersichtlich waren, und die Lösungen mit dem im Laufe der Betriebsjahre erworbenen Wissen zu bereichern. Gleichzeitig erzeugte diese Beteiligung ein starkes Zugehörigkeitsgefühl, wodurch die Veränderungen als kollektive Konstruktion und nicht als äußere Zumutung wahrgenommen wurden.

Jede vorgeschlagene Änderung wurde zusammen mit den Prozessen und Ressourcen analysiert, die für ihre Umsetzung erforderlich sind. Auf diese Weise wurde nachgewiesen, dass die Verbesserungen nicht nur die Kundenzufriedenheit steigerten, sondern auch operativ umsetzbar und wirtschaftlich nachhaltig waren. In vielen Fällen umfasste dies die Neugestaltung von Prozessen, die Neuzuweisung von Ressourcen, die Integration neuer Technologien oder die Änderung der Arbeitsorganisation, um das neue Wertversprechen zu unterstützen.

Das Ergebnis war eine koordinierte Weiterentwicklung des Unternehmens, bei der Produkte und Dienstleistungen, der Verkaufsprozess und interne Abläufe integriert entwickelt wurden. Die aktive Beteiligung derjenigen, die später die neuen Prozesse umsetzen würden, erleichterte die Akzeptanz der Veränderungen, verringerte den natürlichen Widerstand gegen die Transformation und erhöhte die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Umsetzung deutlich. Auf diese Weise waren Verbesserungen des Kundenerlebnisses keine isolierten Initiativen mehr, sondern wurden zu einem gemeinsamen Projekt der gesamten Organisation mit dem Ziel, einen größeren Wert für den Markt zu schaffen und gleichzeitig die Effizienz und Rentabilität des Unternehmens zu steigern.

ID:('gp', 680)

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Um ein Unternehmen zu transformieren, war es wichtig, genau zu verstehen, wie es wirklich funktioniert. Ziel der betrieblichen Erhebung war die systematische Dokumentation der Prozesse, die die Entwicklung, Produktion und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen ermöglichten, sowie der Prozesse, die den Geschäftsprozess und den Kundenservice unterstützten. Nur durch das Verständnis dieser Struktur war es möglich, die Auswirkungen abzuschätzen, die jede Änderung auf das Wertversprechen des Unternehmens haben würde.



Die Analyse begann mit der Identifizierung aller Prozesse, aus denen sich der Betrieb zusammensetzte, und deren Zerlegung in ihre elementaren Aktivitäten. Für jede Aktivität wurden die für die Ausführung verantwortlichen Stellen, die von den beteiligten Personen ausgeführten Funktionen, die verbrauchten Materialien, die zur Entscheidungsfindung verwendeten Informationen und die als Ergebnis der Arbeit generierten Informationen dokumentiert. Ebenso wurden die Werkzeuge, Geräte, Einrichtungen und Computersysteme erfasst, die die Ausführung jeder Aufgabe unterstützten.

Dieser Detaillierungsgrad ermöglichte es uns, ein vollständiges Modell des Betriebs zu erstellen, in dem jedes Produkt, jede Dienstleistung oder jede kommerzielle Aktivität in direktem Zusammenhang mit den unterstützenden Prozessen und den für die Ausführung erforderlichen Ressourcen stehen konnte. Auf diese Weise war es möglich, genau zu wissen, welcher Teil der Organisation für die Wertschöpfung für den Kunden verantwortlich war und wie die verschiedenen Bereiche zusammenwirkten, um diesen Wert zu erreichen.

Das Ergebnis war eine integrierte Darstellung des Unternehmens, in der Produkte, Dienstleistungen, Vertrieb, Prozesse und Ressourcen innerhalb der gleichen logischen Struktur verknüpft waren. Dieses Modell bildete die Grundlage für die Bewertung der Auswirkungen zukünftiger Änderungen und ermöglichte uns zu bestimmen, welche Prozesse neu gestaltet werden sollten, welche Ressourcen verstärkt oder neu zugewiesen werden sollten und welche Technologien integriert werden sollten, damit sich das Unternehmen effizient, profitabel und im Einklang mit den Markterwartungen weiterentwickeln konnte.

ID:('gp', 673)

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Nachdem die erforderlichen Änderungen bei Produkten, Dienstleistungen und dem Verkaufsprozess definiert waren, bestand der nächste Schritt darin, festzulegen, wie der Betrieb umgestaltet werden sollte, um sie in die Realität umzusetzen. Ziel war es nicht, Prozesse isoliert zu verändern, sondern die gesamte Betriebsstruktur im Einklang mit dem neuen Wertversprechen neu zu gestalten und sicherzustellen, dass Verbesserungen effizient und profitabel umgesetzt werden können.



Die Analyse begann mit der Überprüfung der Aktivitäten, aus denen sich die einzelnen Prozesse zusammensetzten, um festzustellen, welche davon eliminiert, vereinfacht, automatisiert oder integriert werden sollten. Anschließend wurden die Profile der beteiligten Positionen bewertet, um die für die Wahrnehmung der neuen Funktionen erforderlichen Kompetenzen zu ermitteln und die zur Unterstützung der neuen Arbeitsweise erforderlichen Organisations- und Schulungsänderungen zu definieren.

Gleichzeitig wurden die von jedem Prozess verwendeten Materialien, die Informationen darüber, dass jede Aktivität ausgeführt werden musste, und die Daten, die sie für den Rest der Organisation generierte, analysiert. Diese Studie ermöglichte es uns, Informationsflüsse neu zu gestalten, unnötige Aufzeichnungen zu eliminieren, die Rückverfolgbarkeit von Vorgängen zu verbessern und sicherzustellen, dass Entscheidungen auf zeitnahen und zuverlässigen Informationen basieren.

Abschließend wurden die Werkzeuge, Geräte und Computersysteme, die die Ausführung der Prozesse unterstützten, bewertet und ermittelt, welche angepasst, ersetzt oder integriert werden sollten, um den neuen Betrieb zu unterstützen. Das Ergebnis war ein integriertes Veränderungsmodell, bei dem sich Aktivitäten, Menschen, Materialien, Informationen und Technologie koordiniert weiterentwickelten und es dem Unternehmen ermöglichten, seine neue Strategie mit möglichst geringen Kosten umzusetzen und sich positiv sowohl auf das Kundenerlebnis als auch auf die Rentabilität des Unternehmens auszuwirken.

ID:('gp', 674)

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Die Neugestaltung von Prozessen kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um ihre neuen Aufgaben wahrzunehmen. Daher bestand eine grundlegende Phase des Projekts darin, die Profile jeder Position zu überprüfen und sie an die Aktivitäten anzupassen, die sie innerhalb der neuen Organisation ausführen mussten, um sicherzustellen, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den operativen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.

Die Analyse begann mit der Identifizierung der jeder Position zugewiesenen Aktivitäten und der Ressourcen, mit denen sie während ihrer Arbeit interagieren mussten. Für jede Position wurden die Materialien festgelegt, die verwendet werden mussten, die Informationen, die konsultiert und generiert werden mussten, die Werkzeuge und Geräte, die bedient werden mussten, und die Computersysteme, die ihre Funktionen unterstützten. Diese Beschreibung ermöglichte es, genau zu verstehen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten wirklich erforderlich waren, um die Rolle effizient wahrzunehmen.

Auf der Grundlage dieser Informationen wurden die für jede Funktion erforderlichen Profile definiert und dabei die technischen und persönlichen Fähigkeiten, die bisherigen Erfahrungen, das Ausbildungsniveau, die spezifischen Kenntnisse und die Verfügbarkeit spezifiziert, die erforderlich sind, um auf die Anforderungen des Betriebs zu reagieren. Bei Abweichungen zwischen dem Ist-Profil und dem Soll-Profil wurden verschiedene Alternativen evaluiert, beispielsweise Schulungsprogramme, Neuzuweisung von Funktionen, Neugestaltung von Verantwortlichkeiten oder Eingliederung von neuem Personal.

Das Ergebnis war eine Organisation, in der sich Menschen, Prozesse und Ressourcen auf koordinierte Weise entwickelten. Auf diese Weise wurde jede Position nicht nur durch ihre Position innerhalb des Organigramms definiert, sondern auch durch den Wert, den sie zum Betrieb beitrug, und durch ihre Fähigkeit, die Aktivitäten effizient auszuführen, die zur Bereitstellung der vom Markt geforderten Produkte und Dienstleistungen erforderlich waren.

ID:('gp', 675)

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Die Transformation eines Unternehmens erfordert nicht nur die Anpassung von Prozessen und Technologien; Es erfordert auch eine Anpassung der Fähigkeiten der Menschen, die sie ausführen. Daher bestand ein wesentlicher Schritt des Projekts darin, die Profile der Positionen entsprechend den neuen Verantwortlichkeiten neu zu definieren und zu bestimmen, wie die Organisation die notwendigen Fähigkeiten entwickeln oder integrieren könnte, um erfolgreich unter dem neuen Modell zu arbeiten.



Der erste Schritt bestand darin, die Profile jeder Position zu aktualisieren und die neuen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten, Tools, Informationssysteme und Kenntnisse zu integrieren, die für die neu gestalteten Prozesse erforderlich sind. Auf dieser Grundlage wurde das Zielprofil für jede Position erstellt, in dem die technischen Fähigkeiten, persönlichen Kompetenzen, Erfahrungen, Schulungen und das Maß an Autonomie festgelegt wurden, die in der neuen Organisation erforderlich sein würden.

Diese Profile wurden zur Referenz für die Auswahl- und Einstellungsprozesse neuer Mitarbeiter. Die Einstellung neuer Mitarbeiter basierte nicht mehr nur auf der allgemeinen Erfahrung oder der Verfügbarkeit von Kandidaten, sondern begann, auf die für jede Funktion definierten spezifischen Anforderungen zu reagieren, wodurch eine bessere Kompatibilität zwischen den Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Bedürfnissen des Unternehmens gewährleistet wurde.

Gleichzeitig wurden die Kompetenzen des vorhandenen Personals bewertet, um die Unterschiede zwischen dem aktuellen Profil und dem erforderlichen Profil zu ermitteln. Wenn diese Lücken durch Schulungen geschlossen werden konnten, wurden Schulungsprogramme entwickelt, um die für die Ausübung der neuen Funktionen erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zu entwickeln. Erst wenn die Unterschiede mit dem neuen Organisationsmodell nicht vereinbar waren, wurden Alternativen in Betracht gezogen, etwa die Neuzuweisung von Funktionen oder die Eingliederung neuer Fachkräfte.

Auf diese Weise wurde das Personalmanagement Teil des Transformationsprozesses des Unternehmens. Positionsprofile, Personalauswahl und Schulungsprogramme waren keine eigenständigen Aktivitäten mehr und wurden in die Neugestaltung des Betriebs integriert, um sicherzustellen, dass die Organisation über die notwendigen Kompetenzen verfügt, um die umgesetzten Veränderungen im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten und effektiv auf neue Marktanforderungen zu reagieren.

ID:('gp', 676)

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Nachdem das neue Betriebsmodell definiert war, bestand die Herausforderung darin, es in die Praxis umzusetzen, ohne die Geschäftskontinuität zu beeinträchtigen. Die Umsetzung erforderte eine sorgfältige Planung des Übergangs von der aktuellen Betriebsweise zum neuen Schema und die Ermittlung, welche Änderungen vorgenommen werden mussten, in welcher Reihenfolge und zu welchem Zeitpunkt sie eingeführt werden sollten, um die Auswirkungen auf Produktion, Vertrieb und Kundenservice zu minimieren.

Die Migration wurde als organisatorisches Änderungsprojekt geplant, bei dem die Abhängigkeiten zwischen Prozessen, die Verfügbarkeit von Ressourcen und die mit jeder Änderung verbundenen Risiken definiert wurden. Dadurch konnte ein Umsetzungsplan erstellt werden, der einen geordneten Übergang gewährleistete und Betriebsunterbrechungen minimierte.

Gleichzeitig wurde die gesamte erforderliche Dokumentation entwickelt, um die neue Arbeitsweise zu institutionalisieren und sicherzustellen, dass sie unabhängig von den Personen, die sie ausgeführt haben, über einen längeren Zeitraum bestehen bleibt. Jeder Prozess wurde nach einer einheitlichen Struktur dokumentiert, die das Verständnis, die Anwendung und die Kontrolle erleichterte.

Für jeden Prozess wurden unter anderem folgende Elemente vorbereitet:

• Ziele des Prozesses, klare Definition seines Zwecks und der erwarteten Ergebnisse.

&Stier; Flussdiagramme, die die Abfolge von Aktivitäten und die Beziehungen zwischen ihnen beschreiben.

&Stier; Arbeitsanweisungen, wenn eine Tätigkeit detaillierte Verfahren oder spezifische Kenntnisse erfordert.

&Stier; Zuweisung von Verantwortlichkeiten, Angabe der Positionen, die für die Ausführung und Kontrolle der einzelnen Aktivitäten verantwortlich sind.

&Stier; Verwendete und generierte Informationen, die die Dokumente, Aufzeichnungen und Indikatoren identifizieren, die jede Aktivität erfordert oder produziert.

&Stier; Notwendige Ressourcen, Angabe der Materialien, Geräte, Werkzeuge und Infrastruktur, die für die korrekte Ausführung jeder Aufgabe erforderlich sind.

Diese Dokumentation bildete die Grundlage für die Schulung des Personals, die Betriebsüberwachung, interne Audits und die kontinuierliche Verbesserung. Anstatt zu beschreiben, wie das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt operierte, legte es die offizielle Arbeitsweise fest, die es ermöglichte, die während des Projekts geplanten Änderungen im Laufe der Zeit in eine stabile, wiederholbare und kontrollierbare Praxis umzuwandeln.

ID:('gp', 681)

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Nachdem das neue Betriebsmodell entworfen war, bestand der nächste Schritt darin, zu überprüfen, ob es kohärent und realistisch ist und auf die erwarteten Betriebsbedingungen reagieren kann. Zu diesem Zweck wurden Computersimulatoren entwickelt, die das Verhalten der Organisation nachbilden und es ermöglichen, die Auswirkungen verschiedener Entscheidungen zu bewerten, bevor sie im realen Unternehmen umgesetzt werden.



Durch die Simulation konnte überprüft werden, ob die entworfenen Prozesse konsistent waren, dass es keine Engpässe, Arbeitsüberlastungen oder unzureichende Ressourcen gab und dass die für jeden Bereich definierten Kapazitäten mit der erwarteten Nachfrage kompatibel waren. Auf diese Weise war es möglich, Konstruktionsprobleme zu erkennen, als sie noch mit minimalen Kosten behoben werden konnten, wodurch die mit einer direkten Implementierung im Betrieb verbundenen Risiken vermieden wurden.

Sobald die Konsistenz des Modells validiert war, wurde der Simulator zu einem leistungsstarken Optimierungstool. Durch die Bewertung verschiedener Szenarien könnten Alternativen analysiert werden, um die effizienteste Konfiguration der Organisation zu ermitteln. Zu den untersuchten Parametern gehörten die erforderliche Personalbesetzung, die Verteilung der Funktionen und Berufsbilder, die Kapazität und Lage der Lagerflächen, optimale Lagerbestände, die Menge und Eigenschaften der verwendeten Materialien sowie die Anzahl, Art und Kapazität der für den Betrieb erforderlichen Geräte, Werkzeuge und anderen Ressourcen.

Die Simulation ermöglichte es auch, die Auswirkungen zukünftiger Veränderungen wie Nachfragesteigerungen, Einführung neuer Produkte, technologische Änderungen oder Änderungen in der Organisationsstruktur abzuschätzen. Dadurch konnte das Unternehmen die Konsequenzen unterschiedlicher Entscheidungen antizipieren und diejenigen Alternativen auswählen, die das beste Gleichgewicht zwischen Serviceniveau, Ressourcennutzung und Rentabilität bieten.

Auf diese Weise basierte der Neugestaltungsprozess nicht mehr ausschließlich auf Erfahrung oder Intuition, sondern basierte nun auf quantitativen Modellen, die das Verhalten der Organisation reproduzieren konnten. Die Simulation wurde somit zum letzten Validierungsschritt des Projekts und gleichzeitig zu einem dauerhaften Werkzeug zur Unterstützung der Planung und kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens.

ID:('gp', 682)

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Nachdem die Migration auf die neue Betriebsweise abgeschlossen war, bestand der nächste Schritt darin, zu überprüfen, ob die Organisation die Prozesse so ausführte, wie sie entworfen und dokumentiert worden waren. Zu diesem Zweck wurden Prozessaudits auf der Grundlage der während des Projekts erstellten Dokumentation, allgemein bekannt als Qualitätshandbücher, durchgeführt, deren Ziel darin bestand, zu überprüfen, ob der tatsächliche Vorgang mit dem spezifizierten Vorgang übereinstimmte.



Die Audits wurden direkt vor Ort durchgeführt, wobei die Durchführung der Aktivitäten beobachtet, die Verantwortlichen befragt und die während des Einsatzes generierten Informationen überprüft wurden. Der Zweck bestand nicht darin, die individuelle Leistung der Mitarbeiter zu bewerten, sondern vielmehr festzustellen, ob der Prozess gemäß den festgelegten Verfahren durchgeführt wurde und ob die Organisation das neue Betriebsmodell korrekt implementiert hatte.

Bei der Überprüfung wurde überprüft, ob jede Person in das neue, für ihre Position festgelegte Profil eingearbeitet wurde, über die erforderliche Ausbildung verfügte und über die erforderlichen Ressourcen zur Ausübung ihrer Tätigkeit verfügte. Ebenso wurde überprüft, ob die Aktivitäten in der geplanten Reihenfolge und unter Verwendung der in der Prozessdokumentation definierten Materialien, Geräte, Werkzeuge und Informationen ausgeführt wurden.

Wenn Abweichungen festgestellt wurden, wurden diese als Nichtkonformitäten erfasst, immer begleitet von objektiven Beweisen, die sie stützten. Bei diesen Beweisen kann es sich um Dokumente, Aufzeichnungen, Berichte der Informationssysteme, direkte Beobachtungen während der Prüfung oder die genaue Identifizierung des Verfahrens oder der Anweisungen handeln, die nicht befolgt wurden. Auf diese Weise hörten Beobachtungen auf, Meinungen zu sein, und wurden zu überprüfbaren Tatsachen.

Das Ergebnis des Audits bildete den Ausgangspunkt für eine kontinuierliche Verbesserung. Die festgestellten Nichtkonformitäten ermöglichten die Festlegung von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen, um sicherzustellen, dass die Organisation die neue Arbeitsweise schrittweise konsolidierte und die durch die Neugestaltung der Prozesse erzielten Vorteile durch systematisches und evidenzbasiertes Management im Laufe der Zeit erhalten blieben.

ID:('gp', 683)

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Der Erfolg eines Transformationsprojekts hängt nicht allein von einer guten technischen Gestaltung ab. Damit neue Prozesse Teil der Unternehmenskultur werden, ist es wichtig, dass die Menschen verstehen, warum die Änderungen vorgenommen werden, welche Auswirkungen sie haben und welchen Beitrag sie zum Endergebnis leisten. Daher wurde parallel zur technischen Umsetzung ein systematisches Kommunikations- und Change-Management-Programm entwickelt, das den Übergang zur neuen Arbeitsweise erleichtern soll.



Die Verbreitung der Änderungen begann vor ihrer Umsetzung und erläuterte die verfolgten Ziele, die erwarteten Vorteile und die Art und Weise, wie sich die Prozesse des Unternehmens weiterentwickeln würden. Diese Kommunikation erfolgte nicht allein durch das Management oder das Beratungsteam. Ein grundlegendes Element bestand darin, die Personen, die an der Sammlung von Informationen und der Gestaltung von Verbesserungen in den einzelnen Bereichen der Organisation beteiligt waren, aktiv einzubeziehen. Auf diese Weise begannen die Veränderungen als Ergebnis gemeinsamer Arbeit wahrgenommen zu werden und nicht als von außen auferlegte Entscheidungen.

Die Beteiligung dieser internen Referenzen erleichterte die Akzeptanz der neuen Praktiken, stärkte das Vertrauen zwischen den Teams und ermöglichte die Lösung von Zweifeln und Schwierigkeiten mithilfe des Wissens derjenigen, die die tägliche Realität jedes Prozesses am besten kannten. Dieser Ansatz trug erheblich dazu bei, den natürlichen Widerstand zu verringern, der normalerweise mit jeder organisatorischen Transformation einhergeht.

Gleichzeitig wurden Motivations- und Unterstützungsprogramme für Veränderungen entwickelt, in der Erkenntnis, dass jede Änderung der Arbeitsweise Unsicherheit und in vielen Fällen Widerstand erzeugt. Ziel dieser Programme war es, die Gründe für die Veränderung zu erläutern, die erwarteten Vorteile sowohl für die Organisation als auch für die Menschen hervorzuheben und Räume für die Beteiligung zu schaffen, in denen Mitarbeiter Bedenken äußern und neue Ideen einbringen konnten.

Auf diese Weise hörte das Änderungsmanagement auf, eine ergänzende Aktivität zu sein, und wurde Teil des Redesign-Projekts selbst. Die Kombination aus ständiger Kommunikation, aktiver Teilnahme, Schulung und Motivation ermöglichte es der Organisation, die neue Arbeitsweise schrittweise zu übernehmen und so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die Verbesserungen konsolidiert werden und im Laufe der Zeit bestehen bleiben.

ID:('gp', 684)

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Die Implementierung des neuen Betriebsmodells markierte nicht das Ende des Projekts, sondern vielmehr den Beginn einer neuen Phase, die darauf abzielte, sicherzustellen, dass die Organisation weiterhin gemäß den definierten Prozessen funktioniert und sich zusammen mit den Anforderungen des Unternehmens weiterentwickelt. Zu diesem Zweck wurde ein permanentes internes Auditprogramm eingerichtet, das als Managementinstrument zur Überprüfung der Leistungsfähigkeit der Prozesse und zur Förderung ihrer kontinuierlichen Verbesserung konzipiert ist.



In regelmäßigen Abständen wurden Audits nach einem zuvor festgelegten Plan durchgeführt, der alle Prozesse der Organisation abdeckte. Bei jeder Überprüfung wurden die Einhaltung der dokumentierten Verfahren, die Wirksamkeit der implementierten Kontrollen, die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen und die Einhaltung der für jeden Prozess definierten Ziele überprüft. Gleichzeitig wurde evaluiert, ob die eingeführten Änderungen angesichts der neuen Markt-, Technologie- und Organisationsbedingungen noch angemessen sind.

Die bei den Audits festgestellten Abweichungen wurden analysiert, um deren Ursachen zu ermitteln und entsprechende Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen festzulegen. Nach der Umsetzung wurden diese Maßnahmen in nachfolgenden Audits überprüft, um sicherzustellen, dass die Probleme effektiv gelöst wurden und sich nicht wiederholen würden.

Auf diese Weise baute die Organisation einen permanenten Lernmechanismus ein. Prozesse waren keine statischen Strukturen mehr, sondern wurden zu Systemen, die sich kontinuierlich an neue Anforderungen und Möglichkeiten anpassen können. Damit entwickelte sich die interne Revision von einer einfachen Kontrollmaßnahme zu einem der Haupttreiber der kontinuierlichen Verbesserung und stellte sicher, dass das Unternehmen die erreichte Effizienz im Laufe der Zeit aufrechterhielt und seinen Betrieb weiterhin systematisch und nachhaltig optimierte.

ID:('gp', 685)