Utilizador:
Preço Waterhouse, Chile
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Durante vários anos fui Gerente Sênior da Price Waterhouse, desenvolvendo principalmente projetos no Chile, embora também tenha participado de consultorias em outros países da América do Sul e nos Estados Unidos.
O meu trabalho caracterizou-se por introduzir na consultoria uma abordagem baseada no método científico, incorporando ferramentas da Física, e em particular conceitos que hoje estão associados à sociofísica e à econofísica, para a análise e solução de problemas empresariais. Essa abordagem despertou o interesse de diversos escritórios da Price Waterhouse na América do Sul e até nos Estados Unidos, abrindo a possibilidade de me juntar como sócio do escritório.
No entanto, as condições oferecidas não correspondiam às minhas expectativas profissionais e pessoais, pelo que optei finalmente por desistir e continuar a minha atividade como consultor independente.
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Do método científico à consultoria empresarial
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A incorporação na Price Waterhouse ocorreu como resultado de uma aliança em torno de projetos de interesse comum, em que a experiência em consultoria de gestão coincidiu com uma forma diferente de abordar os problemas empresariais. Esta colaboração abriu a oportunidade de ingressar na firma como Senior Manager na área de Business Consulting, com a missão de desenvolver projetos que aliassem o rigor do método científico às necessidades práticas do mundo empresarial.
Uma das principais contribuições que motivaram esta incorporação foi a introdução de ferramentas pouco usuais na consultoria da época: a construção de modelos explícitos de processos de negócios, a análise causal das operações e o uso de simulações para avaliar cenários antes de implementar mudanças reais. Em vez de basear as recomendações apenas em indicadores históricos ou na experiência acumulada, a abordagem procurou compreender a lógica interna que regia o funcionamento de cada organização e utilizar essa compreensão para antecipar o efeito de diferentes decisões.
Esta abordagem permitiu aplicar princípios da física e do método científico ao estudo de empresas de diversos setores, transformando problemas de gestão em modelos analisáveis, verificáveis e que poderiam ser melhorados através da experimentação virtual. A possibilidade de basear recomendações em modelos causais e simulações foi um dos elementos diferenciadores do trabalho desenvolvido nesta fase e marcou o início de uma linha de investigação e consultoria que continuaria a evoluir nos anos seguintes.
Uma das características que assumi nessa fase foi o uso permanente da humita, que com o tempo se tornou uma marca pessoal e uma característica facilmente reconhecível dentro da empresa. Mais do que um elemento de vestuário, procurou refletir uma identidade profissional intimamente ligada ao mundo da ciência e à utilização do método científico como base para a análise e resolução de problemas complexos.
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Da empresa ao modelo: sistematização do conhecimento organizacional
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Um dos primeiros desafios foi transformar o funcionamento diário da empresa em um modelo estruturado e passível de análise objetiva. Para tal, foi necessário sistematizar toda a informação relevante sobre a organização, documentando não só quais as atividades realizadas, mas também como se relacionavam entre si, quem as executava, que recursos utilizavam e que informações trocavam. Esta etapa permitiu converter o conhecimento tácito das pessoas em conhecimento explícito, verificável e reutilizável.
O levantamento começou com a identificação da sequência de atividades que compunham cada processo de negócio, registrando suas entradas, transformações e resultados. Paralelamente, foram documentados os recursos humanos envolvidos, especificando as suas funções, responsabilidades, competências e capacidade de trabalho. Da mesma forma, foram identificados os recursos materiais utilizados por cada processo, sua disponibilidade, utilização e restrições operacionais.
Uma parte igualmente importante do trabalho foi a análise do fluxo de informações. Foram registadas as fontes de informação que cada atividade consultou, bem como os documentos, registos e indicadores que gerou para o resto da organização. Isso possibilitou entender como o conhecimento circulava dentro da empresa e detectar perdas, duplicações ou gargalos de informações.
A análise foi complementada pelo estudo do comportamento do mercado. Foi modelado o processo pelo qual os clientes tomavam suas decisões de compra, identificando os atributos que mais valorizavam no produto ou serviço, os fatores que influenciaram sua escolha e a forma como percebiam a qualidade. Desta forma, o modelo integrou tanto o funcionamento interno da empresa como a lógica com que o mercado avaliava os seus resultados, proporcionando uma base sólida para a análise, simulação e posterior redesenho dos processos de negócio.
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Otimização de sistemas logísticos: do diagnóstico à melhoria
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Os projetos de otimização logística tiveram como objetivo compreender detalhadamente o real funcionamento da cadeia de abastecimento antes de propor quaisquer alterações. Para tanto, foi realizado um levantamento sistemático dos processos envolvidos na recepção, armazenamento, controle de estoque, preparação de pedidos, expedição e reposição de produtos, documentando a sequência de atividades, os responsáveis por cada etapa e os recursos humanos e materiais utilizados durante a operação.
A partir dessas informações foi possível construir um modelo completo do sistema logístico e identificar os fatores que limitavam o seu desempenho. A análise permitiu detectar perdas de estoque (retração), erros de cadastro, problemas de armazenamento, ineficiências na preparação de pedidos e gargalos que afetaram o fluxo normal de materiais. Da mesma forma, foi avaliada a disponibilidade tempestiva dos produtos, identificando rupturas de estoque, atrasos na reposição e outras situações que impediam o atendimento adequado da demanda dos clientes.
O estudo não se limitou a descrever a operação existente, mas buscou entender como cada um desses problemas impactou nos indicadores de gestão da empresa. A falta de disponibilidade de produtos reduziu as vendas, enquanto o excesso de estoque e a redução aumentaram os custos operacionais e diminuíram a lucratividade. Com base nisso, foram desenhadas melhorias nos processos, na organização do trabalho e na gestão de estoques, contando com modelos e simulações para avaliar previamente o efeito das diferentes alternativas antes de sua implementação.
Entre os projetos mais representativos desta linha de trabalho estão os desenvolvidos para os sistemas logísticos da Almacenes Paris, cujo sócio responsável pelo relacionamento com o cliente foi Luis Enrique Álamos, e da Bata, onde essa função correspondia a Leslie Hemery. Em ambos os casos fui responsável, como Gerente Sênior, pela direção técnica dos projetos, coordenando o levantamento de processos, a construção de modelos de análise, a avaliação de alternativas de melhoria e a formulação de recomendações para a empresa. A metodologia permitiu obter uma visão abrangente da operação, identificar oportunidades de melhoria e propor soluções que visam aumentar a disponibilidade dos produtos, reduzir perdas de inventário, otimizar a utilização de recursos e, simultaneamente, melhorar a eficiência operacional, a qualidade do serviço e a rentabilidade do negócio.
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Institucionalizando a melhoria: documentação e controle de gestão
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Parte fundamental dos projetos de consultoria foi garantir que as melhorias implementadas permanecessem ao longo do tempo e não dependessem apenas de quem as promoveu. Para tal, foram aplicadas metodologias de levantamento, documentação e controlo que permitiram transformar as novas práticas em procedimentos formais da organização, integrando-as na gestão quotidiana da empresa.
O trabalho começou com a documentação detalhada dos processos, definindo claramente os seus objetivos, atividades, responsáveis, recursos, indicadores de desempenho e registos associados. Nesta base, foram estabelecidos mecanismos de controlo de gestão que permitiram monitorizar o cumprimento dos processos, detectar desvios e promover um ciclo permanente de melhoria contínua. Dessa forma, o conhecimento deixou de depender da experiência individual das pessoas e passou a ser um ativo institucional da empresa.
As metodologias utilizadas foram baseadas nos princípios das normas ISO 9000 e nas técnicas de controle gerencial desenvolvidas para a administração moderna. Embora em muitos projetos o objetivo não fosse obter a certificação formal, o sistema foi estruturado seguindo os mesmos critérios de rastreabilidade, padronização, documentação e melhoria contínua exigidos por essas normas. Isto permitiu consolidar as mudanças organizacionais, facilitar a sua manutenção ao longo do tempo e deixar a empresa em condições de iniciar posteriormente um processo de certificação se o considerar adequado.
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FCAB: eficiência financiada com os resultados
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Um dos projetos mais desafiadores desta etapa foi o desenvolvido para a Ferrovia AntofagastaBolívia (FCAB), cujo objetivo foi analisar de forma abrangente a gestão da empresa para identificar oportunidades de aumento de sua eficiência operacional e administrativa. O trabalho começou com um levantamento detalhado dos processos, organização e utilização de recursos, permitindo a construção de um modelo operacional que serviria de base para avaliação de alternativas de melhoria.
A análise revelou um conjunto de oportunidades de racionalização que permitiram reduzir custos, otimizar a alocação de recursos e melhorar o desempenho global da organização sem afetar a qualidade do serviço. As estimativas feitas durante a fase de diagnóstico indicaram que as melhorias propostas poderiam gerar poupanças da ordem de um milhão de dólares durante o primeiro ano de implementação.
O relacionamento institucional com o cliente foi liderado pelo sócio Alan Mackenzie, que participou ativamente na definição da estratégia comercial do projeto. Confiando na solidez do diagnóstico e na magnitude dos benefícios esperados, propôs ao Gerente Geral MS uma modalidade inusitada para a época: que os honorários da consultoria fossem financiados com uma parte das economias efetivamente obtidas no primeiro ano de racionalização. Esta proposta reflectiu a confiança tanto na metodologia de trabalho como na capacidade da equipa em transformar análises técnicas em resultados económicos concretos para a empresa.
O projeto foi um exemplo de como a aplicação sistemática da análise de processos, da modelagem organizacional e da avaliação quantitativa de alternativas poderia ser traduzida em melhorias mensuráveis de eficiência, demonstrando que a gestão baseada em evidências poderia gerar benefícios significativamente maiores do que o custo da consultoria.
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FCAB: quando o sucesso do projeto mudou as regras do jogo
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O projeto da Ferrovia AntofagastaBolívia (FCAB) foi desenvolvido durante aproximadamente um ano com uma equipe permanente no terreno dedicada ao levantamento e análise da gestão da empresa. O objetivo foi compreender profundamente o funcionamento da organização, documentando processos, atividades, responsabilidades e utilização de recursos para identificar oportunidades de racionalização e melhoria de eficiência.
No início do projeto havia um orçamento de cerca de 300 mil dólares para trabalhos de consultoria. No entanto, durante as negociações, o próprio cliente propôs a substituição deste regime por outro baseado em resultados: a Price Waterhouse seria remunerada com uma participação nas poupanças efectivamente obtidas durante o primeiro ano como resultado das melhorias implementadas. O escritório aceitou esta modalidade, convencido de que a análise geraria benefícios concretos para a empresa.
À medida que o estudo avançava, oportunidades de melhoria cada vez mais importantes começaram a ser identificadas. Foram detectadas atividades redundantes, processos suscetíveis de simplificação e até uma unidade organizacional cujas funções poderiam ser redistribuídas sem afetar a operação. Durante o desenvolvimento do projeto, a empresa também obteve um importante contrato adicional. A análise mostrou que esse novo negócio poderia ser atendido com recursos até então subutilizados, sem a necessidade de aumento de pessoal ou de investimentos significativos.
Como consequência, as estimativas indicavam que a poupança no primeiro ano deixaria de ser da ordem dos 300 mil dólares inicialmente considerados, mas ultrapassaria um milhão de dólares. Foi nesse momento que o Diretor Geral, aqui identificado apenas pelas iniciais M.S., afirmou que um resultado dessa magnitude revelaria ao Conselho de Administração importantes ineficiências existentes durante a sua gestão, que como ele mesmo expressou colocariam em risco a sua permanência no cargo.
A partir disso, M.S. solicitou a anulação do acordo originalmente proposto pela própria empresa e o regresso ao esquema inicial de taxas fixas próximas dos 300 mil dólares, ignorando a modalidade de participação na poupança que anteriormente tinha sido aceite por ambas as partes. Durante essa conversa indicou ainda que, caso não concordasse com esta modificação, garantiria que a Price Waterhouse perderia os restantes contratos que tinha com empresas do Grupo Luksic. Na minha perspectiva, isso constituía uma forma de pressão inadequada para um relacionamento profissional.
Diante desta situação, Alan Mackenzie, sócio responsável pelo relacionamento institucional com o cliente, optou por aceitar a modificação solicitada para proteger os interesses globais do escritório e evitar colocar em risco o relacionamento com as demais empresas do grupo. Depois nunca mais tive contato com M.S. A minha impressão pessoal que corresponde apenas a uma interpretação dos factos e não a informações oficiais é que Alan Mackenzie discutiu posteriormente este episódio com executivos do Grupo Luksic e que isso poderá ter influenciado a saída de M.S. da organização. O que é fato é que, desde então, nunca mais ouvi falar dele na área profissional.
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Um caminho para a parceria Price Waterhouse
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A incorporação de metodologias baseadas no método científico, a modelagem de processos e o uso de simulações passaram a diferenciar o trabalho realizado na Price Waterhouse. Os resultados obtidos em diferentes projetos despertaram um interesse crescente entre os sócios do escritório, que passaram a incorporar esta abordagem em novas propostas e a solicitar a minha participação em iniciativas cada vez mais complexas e estratégicas.
Este reconhecimento também se refletiu numa interação muito mais próxima com os parceiros da empresa. Além dos tradicionais almoços de sócios às quartas-feiras, passei a colaborar com eles na formulação de projetos, no desenvolvimento de novas linhas de consultoria e na análise de oportunidades de negócios onde a utilização de modelos e simulações representava uma vantagem competitiva para o escritório.
Como resultado desta evolução profissional, alguns sócios começaram a considerar que a minha carreira poderia levar, no futuro, à integração na empresa Price Waterhouse. Em termos de percurso profissional, fui visto como um possível candidato para assumir, quando chegasse o momento, a função de Sócio Interino, etapa que tradicionalmente antecedeu a nomeação como sócio do escritório. Embora esta possibilidade nunca tenha se concretizado, constituiu um importante reconhecimento do trabalho realizado e do contributo que as novas metodologias foram dando à área da consultoria empresarial.
Esta fase marcou uma viragem na minha carreira profissional. Para além de projetos específicos, representou o reconhecimento de que o uso sistemático de modelos, simulações e do método científico poderia se tornar uma ferramenta estratégica para a consultoria de gestão, ampliando o escopo dos serviços tradicionais oferecidos pelo escritório.
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Projeção internacional e uma oportunidade inesperada
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À medida que metodologias de modelagem, simulação e análise baseadas no método científico começaram a gerar interesse na Price Waterhouse, passei a participar com mais frequência de atividades de intercâmbio com outros escritórios da empresa. O objetivo foi conhecer projetos desenvolvidos em diferentes países, compartilhar experiências e, ao mesmo tempo, divulgar as metodologias que estávamos desenvolvendo no Chile. Estas viagens permitiram-me estabelecer uma ampla rede de contactos com parceiros e consultores de vários escritórios internacionais.
Como parte deste processo tive a oportunidade de visitar vários escritórios da Price Waterhouse, culminando com uma estadia no escritório de Dallas, nos Estados Unidos. Nessa visita apresentei a abordagem de trabalho baseada em modelos e simulações e realizei inúmeras reuniões com profissionais do escritório. O interesse gerado foi tal que alguns sócios me perguntaram se eu estaria disposto a ingressar na organização americana e ali desenvolver a minha carreira profissional, com a perspetiva de me tornar sócio da Price Waterhouse USA.
Ao retornar a Santiago comentei esta conversa com a direção do escritório no Chile. A resposta foi imediata: disseram-me que não havia intenção de continuar a minha carreira nos Estados Unidos e que o interesse da Price Waterhouse Chile era que eu permanecesse no escritório local, onde o meu trabalho era considerado como tendo um significativo potencial de desenvolvimento.
Alguns dias depois observei uma mudança que me chamou a atenção. A intensa troca de comunicações que mantinha com o parceiro americano cessou abruptamente e as minhas mensagens deixaram de receber resposta. Nunca me deram uma explicação para o que aconteceu, por isso não posso dizer qual foi a causa. Porém, sempre tive a impressão de que a possibilidade de transferência internacional foi rejeitada através de conversas entre os dois escritórios, favorecendo a minha permanência na Price Waterhouse Chile. Embora esta conclusão corresponda à minha interpretação pessoal dos factos, o episódio reflectiu o interesse que as metodologias desenvolvidas suscitaram dentro e fora da organização.
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Entrando na Alfa: uma oportunidade que mudou meu rumo
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O reconhecimento que as metodologias desenvolvidas nesses anos alcançaram o levou a ser convidado a participar de um workshop realizado no Paraguai, do qual participaram profissionais de diversos países da América do Sul considerados candidatos a ingressar na empresa Price Waterhouse. O próprio nome do programa, Entrando no Alpha, referia-se à entrada no grupo daqueles que a empresa considerava seus futuros líderes.
Durante o encontro foram desenvolvidas atividades de integração, liderança e avaliação, além de inúmeras reuniões com parceiros dos diferentes escritórios sul-americanos. Num dos exercícios fomos informados que cada participante seria entrevistado por um parceiro escolhido ao acaso entre os participantes. Porém, o resultado desse suposto sorteio foi, pelo menos para mim, surpreendente: o sócio que tive que entrevistar foi Antonio De Angelis, principal sócio da Price Waterhouse South America e uma das maiores autoridades do escritório na região.
A conversa foi muito além de uma simples entrevista de avaliação. Com o tempo compreendi que aquele encontro não tinha sido fruto do acaso e que havia um interesse específico em integrar a estrutura regional da empresa. A proposta implicava que meu desenvolvimento profissional não continuaria na Price Waterhouse Chile, mas que eu teria que me mudar para São Paulo para ingressar na organização sul-americana, de onde se planejava uma futura incorporação na sociedade regional.
Do ponto de vista profissional, a proposta era extraordinariamente atraente. Representou a possibilidade de participar em projetos de grande dimensão, trabalhando ao lado de alguns dos principais parceiros da empresa e desenvolvendo as metodologias que promoveu a nível internacional. Porém, a mudança definitiva para o Brasil não foi bem recebida pela minha família. Depois de muitas conversas entendemos que essa mudança significou modificar completamente o nosso projeto de vida.
Foi uma das decisões mais difíceis da minha carreira. Sempre fui extremamente grato à Price Waterhouse, empresa que me proporcionou oportunidades excepcionais, me permitiu trabalhar com profissionais de alto nível e participar de projetos de grande relevância para a alta administração de inúmeras organizações. O ambiente de trabalho era intelectualmente desafiador e profissionalmente muito estimulante. Precisamente por esta razão, renunciar foi uma decisão dolorosa. Mesmo sabendo que estava saindo de uma carreira com futuro muito promissor dentro do escritório, optei por priorizar o bem-estar da minha família e iniciar uma nova trajetória profissional.
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Palos Verdes, Costa de Corral, Región de los Rios, Chile