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Durante varios años fui Senior Manager de Price Waterhouse, desarrollando principalmente proyectos en Chile, aunque también participé en consultorías en otros países de Sudamérica y en Estados Unidos.

Mi trabajo se caracterizó por introducir en la consultoría un enfoque basado en el método científico, incorporando herramientas de la Física, y en particular conceptos que hoy se asocian a la sociofísica y la econofísica, para el análisis y la solución de problemas empresariales. Este enfoque despertó el interés de diversas oficinas de Price Waterhouse en Sudamérica e incluso en Estados Unidos, abriéndome la posibilidad de incorporarme como socio de la firma.

Sin embargo, las condiciones ofrecidas no coincidían con mis expectativas profesionales y personales, por lo que finalmente opté por retirarme y continuar mi actividad como consultor independiente.

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La incorporación a Price Waterhouse se produjo como resultado de una alianza en torno a proyectos de interés común, en los que coincidían la experiencia en consultoría de gestión con una forma distinta de abordar los problemas empresariales. Esta colaboración abrió la oportunidad de integrarse a la firma como Senior Manager en el área de Consultoría Empresarial, con la misión de desarrollar proyectos que combinaran la rigurosidad del método científico con las necesidades prácticas del mundo de los negocios.

Uno de los principales aportes que motivó esta incorporación fue la introducción de herramientas poco habituales en la consultoría de la época: la construcción de modelos explícitos de los procesos de negocio, el análisis causal de las operaciones y el uso de simulaciones para evaluar escenarios antes de implementar cambios reales. En lugar de basar las recomendaciones únicamente en indicadores históricos o en la experiencia acumulada, el enfoque buscaba comprender la lógica interna que gobernaba el funcionamiento de cada organización y utilizar esa comprensión para anticipar el efecto de distintas decisiones.

Este enfoque permitió aplicar principios propios de la física y del método científico al estudio de empresas de diversos sectores, transformando problemas de gestión en modelos analizables, verificables y susceptibles de ser mejorados mediante experimentación virtual. La posibilidad de fundamentar las recomendaciones en modelos causales y simulaciones constituyó uno de los elementos diferenciadores del trabajo desarrollado durante esta etapa y marcó el inicio de una línea de investigación y consultoría que continuaría evolucionando en los años siguientes.

Una de las características que asumí durante esa etapa fue el uso permanente de la humita, que con el tiempo se transformó en un sello personal y en un rasgo fácilmente reconocible dentro de la firma. Más que un elemento de vestimenta, buscaba reflejar una identidad profesional estrechamente vinculada al mundo de la ciencia y al uso del método científico como base para el análisis y la resolución de problemas complejos.

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Uno de los primeros desafíos consistió en transformar el funcionamiento cotidiano de la empresa en un modelo estructurado que pudiera ser analizado objetivamente. Para ello fue necesario sistematizar toda la información relevante sobre la organización, documentando no solo qué actividades se realizaban, sino también cómo se relacionaban entre sí, quiénes las ejecutaban, qué recursos utilizaban y qué información intercambiaban. Esta etapa permitió convertir el conocimiento tácito de las personas en un conocimiento explícito, verificable y reutilizable.

El levantamiento comenzaba con la identificación de la secuencia de actividades que conformaban cada proceso de negocio, registrando sus entradas, transformaciones y resultados. Paralelamente se documentaban los recursos humanos involucrados, especificando sus funciones, responsabilidades, competencias y capacidad de trabajo. Del mismo modo se identificaban los recursos materiales utilizados por cada proceso, su disponibilidad, utilización y restricciones operacionales.

Una parte igualmente importante del trabajo era el análisis del flujo de información. Se registraban las fuentes de información que cada actividad consultaba, así como los documentos, registros e indicadores que generaba para el resto de la organización. Esto permitía comprender cómo circulaba el conocimiento dentro de la empresa y detectar pérdidas de información, duplicidades o cuellos de botella.

El análisis se complementaba con el estudio del comportamiento del mercado. Se modelaba el proceso mediante el cual los clientes tomaban sus decisiones de compra, identificando los atributos que más valoraban del producto o servicio, los factores que influían en su elección y la forma en que percibían la calidad. De esta manera, el modelo integraba tanto la operación interna de la empresa como la lógica con que el mercado evaluaba sus resultados, proporcionando una base sólida para el análisis, la simulación y el posterior rediseño de los procesos de negocio.

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Los proyectos de optimización logística tenían como objetivo comprender en detalle el funcionamiento real de la cadena de abastecimiento antes de proponer cualquier cambio. Para ello se realizaba un levantamiento sistemático de los procesos involucrados en la recepción, almacenamiento, control de inventarios, preparación de pedidos, despacho y reposición de productos, documentando la secuencia de actividades, los responsables de cada etapa y los recursos humanos y materiales utilizados durante la operación.

A partir de esta información era posible construir un modelo completo del sistema logístico e identificar los factores que limitaban su desempeño. El análisis permitía detectar pérdidas de inventario (mermas), errores de registro, problemas de almacenamiento, ineficiencias en la preparación de pedidos y cuellos de botella que afectaban el flujo normal de materiales. Asimismo, se evaluaba la disponibilidad oportuna de los productos, identificando quiebres de stock, demoras en la reposición y otras situaciones que impedían satisfacer adecuadamente la demanda de los clientes.

El estudio no se limitaba a describir la operación existente, sino que buscaba comprender cómo cada uno de estos problemas impactaba sobre los indicadores de gestión de la empresa. La falta de disponibilidad de productos reducía las ventas, mientras que los excesos de inventario y las mermas incrementaban los costos operacionales y disminuían la rentabilidad. Sobre esta base se diseñaban mejoras en los procesos, la organización del trabajo y la gestión de inventarios, apoyándose en modelos y simulaciones para evaluar previamente el efecto de las distintas alternativas antes de su implementación.

Entre los proyectos más representativos de esta línea de trabajo se encuentran los desarrollados para los sistemas logísticos de Almacenes Paris, cuyo socio responsable de la relación con el cliente era Luis Enrique Álamos, y de Bata, donde esa función correspondía a Leslie Hemery. En ambos casos tuve a mi cargo, como Senior Manager, la dirección técnica de los proyectos, coordinando el levantamiento de procesos, la construcción de los modelos de análisis, la evaluación de alternativas de mejora y la formulación de las recomendaciones para la empresa. La metodología permitió obtener una visión integral de la operación, identificar oportunidades de mejora y proponer soluciones orientadas a incrementar la disponibilidad de productos, reducir las pérdidas de inventario, optimizar el uso de los recursos y mejorar simultáneamente la eficiencia operativa, la calidad del servicio y la rentabilidad del negocio.

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Una parte fundamental de los proyectos de consultoría consistía en asegurar que las mejoras implementadas permanecieran en el tiempo y no dependieran únicamente de las personas que las habían impulsado. Para ello se aplicaban metodologías de levantamiento, documentación y control que permitían transformar las nuevas prácticas en procedimientos formales de la organización, integrándolas a la gestión cotidiana de la empresa.

El trabajo comenzaba con la documentación detallada de los procesos, definiendo claramente sus objetivos, actividades, responsables, recursos, indicadores de desempeño y registros asociados. Sobre esta base se establecían mecanismos de control de gestión que permitían monitorear el cumplimiento de los procesos, detectar desviaciones y promover un ciclo permanente de mejora continua. De esta manera, el conocimiento dejaba de depender de la experiencia individual de las personas para convertirse en un activo institucional de la empresa.

Las metodologías empleadas se apoyaban en los principios de las normas ISO 9000 y en las técnicas de control de gestión desarrolladas para la administración moderna. Aunque en muchos proyectos el objetivo no era obtener una certificación formal, el sistema quedaba estructurado siguiendo los mismos criterios de trazabilidad, estandarización, documentación y mejora continua exigidos por dichas normas. Esto permitía consolidar los cambios organizacionales, facilitar su mantención en el tiempo y dejar a la empresa en condiciones de iniciar posteriormente un proceso de certificación si así lo estimaba conveniente.

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Uno de los proyectos más desafiantes de esta etapa fue el desarrollado para el Ferrocarril AntofagastaBolivia (FCAB), cuyo objetivo era analizar integralmente la gestión de la empresa para identificar oportunidades de incrementar su eficiencia operativa y administrativa. El trabajo comenzó con un levantamiento detallado de los procesos, la organización y la utilización de los recursos, permitiendo construir un modelo de funcionamiento que sirviera de base para evaluar alternativas de mejora.

El análisis puso en evidencia un conjunto de oportunidades de racionalización que permitían reducir costos, optimizar la asignación de recursos y mejorar el desempeño global de la organización sin afectar la calidad del servicio. Las estimaciones realizadas durante la etapa de diagnóstico indicaban que las mejoras propuestas podrían generar ahorros del orden de un millón de dólares durante el primer año de implementación.

La relación institucional con el cliente estuvo a cargo del socio Alan Mackenzie, quien participó activamente en la definición de la estrategia comercial del proyecto. Confiando en la solidez del diagnóstico y en la magnitud de los beneficios esperados, propuso al Gerente General MS una modalidad poco habitual para la época: que los honorarios de la consultoría fueran financiados con una parte de los ahorros efectivamente obtenidos durante el primer año de racionalización. Esta propuesta reflejaba la confianza tanto en la metodología de trabajo como en la capacidad del equipo para transformar el análisis técnico en resultados económicos concretos para la empresa.

El proyecto constituyó un ejemplo de cómo la aplicación sistemática del análisis de procesos, la modelación organizacional y la evaluación cuantitativa de alternativas podían traducirse en mejoras medibles de eficiencia, demostrando que una gestión basada en evidencia podía generar beneficios significativamente superiores al costo de la consultoría.

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El proyecto para el Ferrocarril AntofagastaBolivia (FCAB) se desarrolló durante aproximadamente un año con un equipo permanente en terreno dedicado al levantamiento y análisis de la gestión de la empresa. El objetivo era comprender en profundidad el funcionamiento de la organización, documentando procesos, actividades, responsabilidades y utilización de recursos para identificar oportunidades de racionalización y mejora de la eficiencia.

Al inicio del proyecto existía un presupuesto cercano a 300 mil dólares para el trabajo de consultoría. Sin embargo, durante las negociaciones el propio cliente propuso reemplazar ese esquema por otro basado en resultados: Price Waterhouse sería remunerada con una participación en los ahorros efectivamente obtenidos durante el primer año como consecuencia de las mejoras implementadas. La firma aceptó esta modalidad, convencida de que el análisis permitiría generar beneficios concretos para la empresa.

A medida que avanzó el estudio comenzaron a identificarse oportunidades de mejora cada vez más importantes. Se detectaron actividades redundantes, procesos susceptibles de simplificación e incluso una unidad organizacional cuyas funciones podían redistribuirse sin afectar la operación. Durante el desarrollo del proyecto, además, la empresa obtuvo un importante contrato adicional. El análisis mostró que este nuevo negocio podía atenderse utilizando recursos que hasta entonces se encontraban subutilizados, sin necesidad de aumentar la dotación ni realizar inversiones significativas.

Como consecuencia, las estimaciones indicaban que los ahorros del primer año ya no serían del orden de los 300 mil dólares originalmente considerados, sino que superarían el millón de dólares. Fue en ese momento cuando el Gerente General, identificado aquí únicamente por sus iniciales M.S., manifestó que un resultado de esa magnitud evidenciaría ante el Directorio importantes ineficiencias existentes durante su administración, lo que según expresó pondría en riesgo su permanencia en el cargo.

A partir de ello, M.S. solicitó dejar sin efecto el acuerdo originalmente propuesto por la propia empresa y volver al esquema inicial de honorarios fijos cercanos a 300 mil dólares, desconociendo la modalidad de participación en los ahorros que había sido previamente aceptada por ambas partes. Durante esa conversación también señaló que, de no acceder a esta modificación, se encargaría de que Price Waterhouse perdiera los demás contratos que mantenía con empresas del Grupo Luksic. Desde mi perspectiva, esta constituyó una forma de presión impropia de una relación profesional.

Frente a esa situación, Alan Mackenzie, socio responsable de la relación institucional con el cliente, optó por aceptar la modificación solicitada con el fin de proteger los intereses globales de la firma y evitar poner en riesgo la relación con el resto de las empresas del grupo. Posteriormente nunca volví a tener contacto con M.S. Mi impresión personal que corresponde únicamente a una interpretación de los hechos y no a información oficial es que Alan Mackenzie abordó posteriormente este episodio con ejecutivos del Grupo Luksic y que ello pudo haber influido en la salida de M.S. de la organización. Lo que sí constituye un hecho es que, desde entonces, nunca más volví a saber de él en el ámbito profesional.

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La incorporación de metodologías basadas en el método científico, la modelación de procesos y el uso de simulaciones comenzó a diferenciar el trabajo realizado dentro de Price Waterhouse. Los resultados obtenidos en distintos proyectos despertaron un creciente interés entre los socios de la firma, quienes comenzaron a incorporar este enfoque en nuevas propuestas y a solicitar mi participación en iniciativas cada vez más complejas y estratégicas.

Este reconocimiento también se reflejó en una interacción mucho más estrecha con los socios de la empresa. Más allá de los tradicionales almuerzos de socios de los días miércoles, pasé a colaborar con ellos en la formulación de proyectos, en el desarrollo de nuevas líneas de consultoría y en el análisis de oportunidades de negocio donde el uso de modelos y simulaciones representaba una ventaja competitiva para la firma.

Como resultado de esta evolución profesional, algunos socios comenzaron a considerar que mi trayectoria podía conducir, en el futuro, a una incorporación a la sociedad de Price Waterhouse. En términos de carrera profesional, se me veía como un posible candidato para asumir, llegado el momento, el rol de Acting Partner, etapa que tradicionalmente precedía al nombramiento como socio de la firma. Aunque esa posibilidad nunca llegó a concretarse, constituyó un importante reconocimiento al trabajo desarrollado y al aporte que las nuevas metodologías estaban realizando al área de consultoría empresarial.

Esta etapa marcó un punto de inflexión en mi carrera profesional. Más allá de los proyectos específicos, representó el reconocimiento de que el uso sistemático de modelos, simulaciones y del método científico podía convertirse en una herramienta estratégica para la consultoría de gestión, ampliando el alcance de los servicios tradicionales que ofrecía la firma.

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A medida que las metodologías de modelación, simulación y análisis basadas en el método científico comenzaron a despertar interés dentro de Price Waterhouse, pasé a participar con mayor frecuencia en actividades de intercambio con otras oficinas de la firma. El objetivo era conocer proyectos desarrollados en distintos países, compartir experiencias y, al mismo tiempo, dar a conocer las metodologías que estábamos desarrollando en Chile. Estos viajes me permitieron establecer una amplia red de contactos con socios y consultores de diversas oficinas internacionales.

Como parte de este proceso tuve la oportunidad de visitar varias oficinas de Price Waterhouse, culminando con una estadía en la oficina de Dallas, Estados Unidos. Durante esa visita presenté el enfoque de trabajo basado en modelos y simulaciones y sostuve numerosas reuniones con profesionales de la firma. El interés generado fue tal que algunos socios me consultaron si estaría dispuesto a incorporarme a la organización estadounidense y desarrollar allí mi carrera profesional, con la perspectiva de llegar a ser socio de Price Waterhouse USA.

Al regresar a Santiago comenté esta conversación a la dirección de la firma en Chile. La respuesta fue inmediata: se me indicó que no existía intención alguna de que continuara mi carrera en Estados Unidos y que el interés de Price Waterhouse Chile era que permaneciera en la oficina local, donde se consideraba que mi trabajo tenía un importante potencial de desarrollo.

Pocos días después observé un cambio que me llamó la atención. El intenso intercambio de comunicaciones que había mantenido con el socio estadounidense cesó abruptamente y mis mensajes dejaron de recibir respuesta. Nunca se me entregó una explicación sobre lo ocurrido, por lo que no puedo afirmar cuál fue la causa. Sin embargo, siempre tuve la impresión de que la posibilidad de un traslado internacional fue desestimada mediante conversaciones entre ambas oficinas, privilegiando mi permanencia en Price Waterhouse Chile. Aunque esa conclusión corresponde a mi interpretación personal de los hechos, el episodio reflejó el interés que las metodologías desarrolladas habían despertado tanto dentro como fuera de la organización.

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El reconocimiento que habían alcanzado las metodologías desarrolladas durante esos años llevó a que fuera invitado a participar en un taller realizado en Paraguay, al que asistían profesionales de distintos países de Sudamérica considerados candidatos a incorporarse a la sociedad de Price Waterhouse. El propio nombre del programa, "Entrando en Alfa", hacía referencia al ingreso al grupo de quienes la firma consideraba sus futuros líderes.

Durante el encuentro se desarrollaron actividades de integración, liderazgo y evaluación, junto con numerosas reuniones con socios de las distintas oficinas sudamericanas. En uno de los ejercicios se nos informó que cada participante sería entrevistado por un socio elegido "al azar" entre los asistentes. Sin embargo, el resultado de aquel supuesto sorteo fue, al menos para mí, sorprendente: el socio que me correspondió entrevistar era Antonio De Angelis, principal socio de Price Waterhouse Sudamérica y una de las máximas autoridades de la firma en la región.

La conversación fue mucho más allá de una simple entrevista de evaluación. Con el tiempo comprendí que aquel encuentro difícilmente había sido producto del azar y que existía un interés concreto en incorporarme a la estructura regional de la firma. La propuesta implicaba que mi desarrollo profesional no continuaría dentro de Price Waterhouse Chile, sino que debía trasladarme a São Paulo para integrarme a la organización sudamericana, desde donde se proyectaba una futura incorporación a la sociedad regional.

Desde el punto de vista profesional, la propuesta era extraordinariamente atractiva. Representaba la posibilidad de participar en proyectos de gran escala, trabajar junto a algunos de los principales socios de la firma y desarrollar las metodologías que había impulsado en un ámbito internacional. Sin embargo, el traslado permanente a Brasil no fue bien recibido por mi familia. Después de muchas conversaciones comprendimos que ese cambio significaba modificar completamente nuestro proyecto de vida.

Fue una de las decisiones más difíciles de mi carrera. Siempre guardé un enorme agradecimiento hacia Price Waterhouse, una empresa que me brindó oportunidades excepcionales, me permitió trabajar con profesionales de primer nivel y participar en proyectos de gran relevancia para la alta dirección de numerosas organizaciones. El ambiente de trabajo era intelectualmente desafiante y profesionalmente muy estimulante. Precisamente por ello, renunciar fue una decisión dolorosa. Aun sabiendo que estaba dejando una carrera con un futuro muy prometedor dentro de la firma, opté por privilegiar el bienestar de mi familia y comenzar un nuevo camino profesional.

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