E1 Elementos - repertorio de técnicas de liderazgo disponibles

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El punto de partida de este carril es el líder: alguien que ya tiene autoridad, sea esta carismática y emergente de la centralidad de red, sea esta asignada por un cargo formal. Que el líder ya cuente con esa autoridad antes de elegir cómo ejercerla hace que la técnica que aplique sobre su equipo, y no el origen de su autoridad, sea lo que determina el efecto que esa técnica tiene sobre ese mismo equipo.

Ese líder cuenta con un repertorio de técnicas de liderazgo disponibles: un estilo directivo, entrenador, participativo o delegador, según la distinción de Hersey y Blanchard; un estilo transaccional o transformacional, según la distinción de Burns y Bass; un estilo autocrático, democrático o laissez-faire, según la distinción de Lewin, Lippitt y White. Que ese repertorio incluya estilos tan distintos hace que el líder tenga, en cada situación, más de una técnica disponible para aplicar sobre su equipo.

El nivel de madurez o autonomía del equipo, o del seguidor individual, es el elemento frente al cual se aplica cualquiera de esas técnicas del repertorio. Que sea este nivel el que reciba la técnica hace que ninguna de ellas pueda evaluarse como buena o mala sin mirar primero a quién se le aplica.

Los supuestos del líder sobre la motivación de su gente —si asume que evita el esfuerzo y necesita control, la Teoría X, o que busca responsabilidad y se compromete si se le da espacio, la Teoría Y, ambas de McGregor— son el elemento que hace que el líder se incline por una técnica de ese repertorio antes que por otra.

Un mecanismo de retroalimentación es el último elemento: el que ajusta, o no, el estilo aplicado según el resultado obtenido con el equipo. Que este mecanismo ajuste el estilo cuando el resultado no es el esperado hace que la técnica del líder pueda corregirse con el tiempo; que no lo haga es lo que deja instalada, sin corrección, cualquier técnica que ya no encaje con el equipo o el momento que la recibe.

A esta técnica de liderazgo le llegan, desde afuera, dos entradas. La posición de autoridad sobre la que se aplica la técnica es una de ellas, y le llega emergente desde el carril de este módulo del que proviene la autoridad que surge de la centralidad de red, o asignada desde el carril de este módulo del que proviene la autoridad otorgada por una regla formal. El mecanismo de agregación del grupo decisor es la otra: el estilo de liderazgo condiciona cuánta disidencia tolera ese mecanismo dentro de la deliberación del grupo. Que ambas entradas le lleguen a esta técnica desde otros carriles del mismo módulo hace que ninguna técnica de liderazgo se aplique aislada del resto de Koinophysics.

Esta misma técnica entrega, a cambio, dos salidas. El desempeño y el compromiso del equipo son una de ellas, y alimentan la productividad laboral y la participación laboral y rotación que miden los carriles de producción y de comportamiento socioeconómico del comportamiento económico. La calidad de la deliberación grupal es la otra: que esta calidad retroalimente de vuelta al mismo carril de agregación del grupo decisor del que esta técnica recibía su entrada, hace que se cierre el ciclo entre el estilo de liderazgo y la deliberación del grupo al que se aplica.

Por eso este conjunto de elementos y puertos sirve, dentro de la autoridad del líder con la que se abrió este carril, para dejar fijado qué necesita esa técnica para aplicarse —el repertorio disponible, el nivel de madurez o autonomía del equipo, los supuestos del líder sobre su gente, el mecanismo de retroalimentación que la ajusta o no— y qué entrega hacia afuera —desempeño y compromiso del equipo, calidad de la deliberación grupal—, y esto hace que sea posible detectar, cuando ese mecanismo de retroalimentación falla en ajustar el estilo aplicado, las patologías que surgen cuando la técnica del líder ya no encaja con el equipo o con el momento que la recibe.

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