D1 Ajuste de estilo, compromiso y cambio

Tópico

El punto de partida de este carril es el líder: alguien que ya tiene autoridad, sea esta carismática y emergente de la centralidad de red, sea esta asignada por un cargo formal. Que el líder ya cuente con esa autoridad antes de elegir cómo ejercerla hace que la técnica que aplique sobre su equipo, y no el origen de su autoridad, sea lo que determina el efecto que esa técnica tiene sobre ese mismo equipo.

Que Lewin, Lippitt y White hayan separado el estilo autocrático, el democrático y el laissez-faire por su efecto medible en el clima del grupo o equipo que los recibe, hace que la técnica de un líder, y no solo su autoridad, sea lo primero que puede medirse en el equipo sobre el que se ejerce.

Que ningún estilo sea superior en abstracto hace que el estilo correcto —dirigir, entrenar, apoyar o delegar— dependa del nivel de madurez o autonomía del equipo al que el líder se lo aplica: es el paso situacional que dieron Hersey y Blanchard sobre la distinción de estilos ya establecida.

Que Burns y Bass hayan agregado el eje transaccional frente al transformacional hace que, además de la pregunta situacional de qué tan dirigido debe estar un equipo, se sume otra pregunta distinta sobre la misma técnica del líder: si intercambia cumplimiento por recompensa, o si eleva la motivación del equipo más allá de su propio interés inmediato.

Que un líder asuma que su equipo evita el esfuerzo y necesita control —Teoría X— o que busca responsabilidad y se compromete si se le da espacio —Teoría Y—, hace que elija, en primer lugar, una técnica de liderazgo u otra: es la explicación que dio McGregor de por qué un líder se inclina hacia un estilo antes de aplicarlo.

Sobre esa misma técnica de liderazgo aplicada se pueden observar, a la vez, tres indicadores que la miden desde ángulos distintos. Las encuestas de clima y compromiso miden si el estilo se percibe ajustado a lo que el equipo necesita. La tasa de rotación y ausentismo mide el costo humano acumulado cuando ese estilo no está ajustado. Y la tasa de éxito de iniciativas de cambio mide si esa misma técnica logra sostenerse en el tiempo frente a la resistencia organizacional. Que estos tres indicadores midan, cada uno, un ángulo distinto de la misma técnica aplicada hace que, leídos juntos, cubran tanto el ajuste cotidiano del estilo como su sostenibilidad frente al cambio.

Las encuestas de clima y compromiso laboral miden si el estilo de liderazgo aplicado se percibe ajustado a las necesidades del equipo. Que esta medición caiga de forma sostenida junto con señales de control estrecho hace que funcione como evidencia directa del micromanagement; que la misma caída ocurra, en cambio, junto con señales de ausencia de dirección o soporte, hace que funcione como evidencia de la abdicación.

La tasa de rotación voluntaria y de ausentismo mide el costo humano acumulado de un desajuste de estilo sostenido, cercano al síndrome que caracterizó Christina Maslach bajo el nombre de burnout. Que esta tasa aumente de forma sostenida bajo una técnica directiva hace que funcione como la señal más directa del micromanagement; que aumente, en cambio, bajo una técnica ausente, hace que funcione como la señal más directa de la abdicación.

La tasa de éxito de iniciativas de cambio mide qué fracción de los cambios de estructura, de proceso o de estilo de liderazgo declarados por la organización logra su objetivo. Que esta tasa caiga de forma sostenida, en particular cuando el cambio se da por completado sin anclarlo en la cultura organizacional, hace que funcione como la medición directa de la resistencia organizacional al cambio no gestionada.

Por eso este conjunto de tres indicadores sirve, dentro de la autoridad del líder y de la técnica con la que se abrió este carril, para diagnosticar cuál de las patologías de gestión que distingue este carril está en juego: un clima y un compromiso que caen junto a un control estrecho o junto a una ausencia de dirección o soporte, una rotación y un ausentismo que crecen bajo una técnica directiva o bajo una técnica ausente, o una tasa de éxito de cambio que cae porque el cambio nunca quedó anclado en la cultura organizacional.

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