A3 Resistencia organizacional al cambio no gestionada

Tópico

El punto de partida de este carril es el líder: alguien que ya tiene autoridad, sea esta carismática y emergente de la centralidad de red, sea esta asignada por un cargo formal. Que el líder ya cuente con esa autoridad antes de elegir cómo ejercerla hace que la técnica que aplique sobre su equipo, y no el origen de su autoridad, sea lo que determina el efecto que esa técnica tiene sobre ese mismo equipo.

Que Lewin, Lippitt y White hayan separado el estilo autocrático, el democrático y el laissez-faire por su efecto medible en el clima del grupo o equipo que los recibe, hace que la técnica de un líder, y no solo su autoridad, sea lo primero que puede medirse en el equipo sobre el que se ejerce.

Que ningún estilo sea superior en abstracto hace que el estilo correcto —dirigir, entrenar, apoyar o delegar— dependa del nivel de madurez o autonomía del equipo al que el líder se lo aplica: es el paso situacional que dieron Hersey y Blanchard sobre la distinción de estilos ya establecida.

Que Burns y Bass hayan agregado el eje transaccional frente al transformacional hace que, además de la pregunta situacional de qué tan dirigido debe estar un equipo, se sume otra pregunta distinta sobre la misma técnica del líder: si intercambia cumplimiento por recompensa, o si eleva la motivación del equipo más allá de su propio interés inmediato.

Que un líder asuma que su equipo evita el esfuerzo y necesita control —Teoría X— o que busca responsabilidad y se compromete si se le da espacio —Teoría Y—, hace que elija, en primer lugar, una técnica de liderazgo u otra: es la explicación que dio McGregor de por qué un líder se inclina hacia un estilo antes de aplicarlo.

Que introducir un cambio de estructura, de proceso o de la propia técnica de liderazgo que el líder aplica sobre su equipo sea distinto de sostener o ajustar una técnica ya en marcha, hace que ese cambio necesite recorrer, según describió John Kotter, una serie de etapas de gestión del cambio para consolidarse. Dos de esas etapas son, en particular, generar una urgencia percibida antes de introducir el cambio, y anclar el cambio en la cultura organizacional antes de darlo por completado.

Que un cambio de estructura, de proceso o de técnica de liderazgo se introduzca sin recorrer esas etapas de gestión del cambio —en particular, sin generar la urgencia percibida ni anclar el cambio en la cultura organizacional antes de darlo por completado— hace que aparezca una resistencia organizacional al cambio que queda sin gestionar.

Por eso la resistencia organizacional al cambio no gestionada sirve, dentro de la autoridad del líder y de la técnica con la que se abrió este carril, para señalar que cambiar la estructura, el proceso o la propia técnica de liderazgo que un líder aplica sobre su equipo no basta con decidirlo: si ese cambio no genera primero la urgencia percibida que lo justifica, ni queda anclado después en la cultura organizacional que lo sostiene, hace que el equipo sobre el que se introduce vuelva a resistirlo, sin que el cambio quede completado de verdad.

ID:4738