A1 Micromanagement / sobre-control paralizante

Tópico

El punto de partida de este carril es el líder: alguien que ya tiene autoridad, sea esta carismática y emergente de la centralidad de red, sea esta asignada por un cargo formal. Que el líder ya cuente con esa autoridad antes de elegir cómo ejercerla hace que la técnica que aplique sobre su equipo, y no el origen de su autoridad, sea lo que determina el efecto que esa técnica tiene sobre ese mismo equipo.

Que Lewin, Lippitt y White hayan separado el estilo autocrático, el democrático y el laissez-faire por su efecto medible en el clima del grupo o equipo que los recibe, hace que la técnica de un líder, y no solo su autoridad, sea lo primero que puede medirse en el equipo sobre el que se ejerce.

Que ningún estilo sea superior en abstracto hace que el estilo correcto —dirigir, entrenar, apoyar o delegar— dependa del nivel de madurez o autonomía del equipo al que el líder se lo aplica: es el paso situacional que dieron Hersey y Blanchard sobre la distinción de estilos ya establecida.

Que Burns y Bass hayan agregado el eje transaccional frente al transformacional hace que, además de la pregunta situacional de qué tan dirigido debe estar un equipo, se sume otra pregunta distinta sobre la misma técnica del líder: si intercambia cumplimiento por recompensa, o si eleva la motivación del equipo más allá de su propio interés inmediato.

Que un líder asuma que su equipo evita el esfuerzo y necesita control —Teoría X— o que busca responsabilidad y se compromete si se le da espacio —Teoría Y—, hace que elija, en primer lugar, una técnica de liderazgo u otra: es la explicación que dio McGregor de por qué un líder se inclina hacia un estilo antes de aplicarlo.

Que el líder persista en una técnica directiva —control estrecho, baja delegación, el extremo de "dirigir" en el continuo situacional— sobre un equipo cuya madurez o autonomía ya es alta, hace que esa misma técnica erosione la iniciativa y el compromiso del equipo en vez de sostenerlos: es el micromanagement o sobre-control paralizante.

Por eso el micromanagement paralizante sirve, dentro de la autoridad del líder con la que se abrió este carril —carismática o de cargo—, para señalar que tener autoridad no basta: aplicar sobre un equipo una técnica que no encaja con el nivel de madurez o autonomía que ese equipo ya alcanzó hace que la misma autoridad que debía sostener la iniciativa y el compromiso del equipo termine, en cambio, erosionándolos.

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